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Bienvenue dans la formation sur le risque stratégique

Le risque stratégique est le risque de répercussions durables sur les objectifs stratégiques fondamentaux de l’entreprise, mesuré par les répercussions sur les bénéfices anticipés, la capitalisation boursière ou le capital, résultant de facteurs externes affectant l’environnement opérationnel de l’entreprise, ainsi que les risques associés à la définition et à l’exécution de la stratégie, qui sont identifiés, mesurés et gérés dans le cadre du Programme des risques stratégiques au niveau de l’entreprise.

Notre Strategic Risk Policy vise à gérer ces risques.

Dans cette formation intermédiaire, vous découvrirez l’importance du risque stratégique, les procédures utilisées pour identifier, mesurer, surveiller, maîtriser le risque stratégique et en rendre compte, ainsi que les liens entre le risque stratégique et d’autres processus utilisés dans toute l’entreprise.

Si vous accédez au cours à partir d’un appareil personnel directement sur Internet (en dehors du réseau Citi), certains liens pourraient ne pas fonctionner s’ils renvoient à du contenu hébergé sur le réseau Citi. Cela ne vous empêchera nullement de compléter la formation.

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Pourquoi cette formation ?

La culture et les valeurs de Citi sont au cœur de la manière dont nous menons nos activités. Un environnement rigoureux en matière de risques et de contrôles est un élément clé de la culture d’excellence de Citi.

Cette formation intermédiaire fait partie du Programme de formation à la gestion des risques de l’entreprise (ERMTP) de Citi. Le ERMTP est une série de cours qui vous permettra de mieux appréhender vos missions en matière de risques et de contrôles.

Pourquoi maintenant ?

Citi dispose d’un cadre standard de gestion des risques. Pour soutenir le Cadre de gestion des risques de l’entreprise (ERMF) de Citi, nous nous engageons à former les employés pour qu’ils soient en mesure d’exercer leurs missions en matière de risques et de contrôles au quotidien.

Pourquoi nous ?

La gestion du risque est l’affaire de tous chez Citi. Nous sommes tous des gestionnaires des risques. Le risque est inhérent aux activités de Citi et est inévitable. Chacun doit être vigilant et gérer les risques de manière cohérente et responsable, notamment en respectant les lois et règlements en vigueur.

Le Enterprise Risk Management Framework (ERMF) est le standard de Citi en matière de gestion des risques.

Chacun est responsable de signaler les risques et les préoccupations. Citi offre un environnement dans lequel il est possible de le faire sans crainte de représailles.

Vous êtes tenu de comprendre votre rôle en matière de gestion des risques en assumant l’entière responsabilité de vos actions et en aidant Citi à identifier et à gérer les risques au quotidien.

Introduction

Ce cours vous aidera à comprendre le risque stratégique.

Après avoir suivi cette formation, vous serez en mesure de :

Décrire le risque stratégique et expliquer en quoi il diffère d’autres types de risque
Expliquer l’importance pour Citi de gérer activement le risque stratégique
Expliquer comment Citi gère le risque stratégique dans le cadre du cycle de gestion des risques
Décrire les liens entre le risque stratégique et les autres processus utilisés dans toute l’entreprise
Décrire l’intégration du risque stratégique à d’autres procédures de gestion des risques, telles que l’identification des risques, la propension au risque et les limites de risque, et des activités uniques, telles que l’analyse Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, SWOT)

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Connaissez-vous le risque stratégique ?

Si tel est le cas, cette formation vous permet de démontrer vos connaissances en effectuant un Test de validation. La réussite du Test de validation vous permettra de suivre un parcours de formation accéléré tout en passant le contenu de la formation pour valider les crédits du cours.

Pour poursuivre vers le Test de validation, cliquez sur le bouton Passer le test de validation.

Si vous préférez sauter le Test de validation et passer directement au contenu, cliquez sur le bouton Commencer le cours.

REMARQUE : Si vous êtes un nouvel employé de Citi, il est conseillé de sauter le Test de validation et de passer au contenu du cours lorsque l’option vous est proposée.

Pourquoi le risque stratégique est-il capital ?

Bonjour, je m’appelle Margo et je serai votre guide tout au long de ce cours sur le risque stratégique.

Tout d’abord, laissez-moi vous expliquer brièvement pourquoi nous sommes ici. Nous sommes ici parce que le risque stratégique est important.

Les risques stratégiques représentent une véritable menace pour Citi et peuvent avoir des répercussions considérables sur nos bénéfices, notre capitalisation boursière et/ou notre capital. Ils sont engendrés par des facteurs externes comme l’économie, la situation politique à travers le monde et notre environnement concurrentiel. La société évolue également et nos clients, investisseurs et actionnaires agissent différemment. En outre, les règles et réglementations dans le secteur financier évoluent. Les risques stratégiques peuvent également découler de facteurs internes, lorsque nous définissons et exécutons la stratégie.

Comprendre le risque stratégique, c’est comme avoir une carte pour avancer dans un champ de mines. Cela nous montre d’où les problèmes peuvent venir pour pouvoir nous y préparer.

Commençons notre parcours en voyant d’abord à quoi ressemble le risque stratégique avec un exemple concret.

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Mauvaise gestion des risques stratégiques

Aux États-Unis, Silicon Valley Bank (SVB) fournissait des services bancaires à près de la moitié des sociétés technologiques et des sciences de la vie financées par du capital-risque du pays, et à plus de 2 500 entreprises de capital-risque.

Pour continuer, cliquez sur la flèche à droite pour découvrir ce qui s’est passé chez SVB.

La stratégie de SVB

Le conseil d’administration et la direction de SVB n’ont pas su gérer les risques de l’entreprise, qui incluaient une forte concentration de la clientèle (dans le secteur technologique) et une dépendance à l’égard des dépôts non assurés. La banque s’est donc retrouvée confrontée à une hausse des taux d’intérêt et au ralentissement de l’activité dans le secteur technologique. Bien qu’elle ait fait ce que font généralement la plupart des banques, à savoir conserver de petites quantités de ses dépôts en espèces et utiliser le reste pour acheter des titres de dette à long terme comme des obligations du Trésor, SVB n’a pas ajusté sa stratégie dans le contexte de la reprise économique après la pandémie et de la hausse des taux par la Réserve fédérale. Et lorsque les taux d’intérêt ont commencé à grimper, la valeur de ces actifs a commencé à baisser.

Signaux d’alerte

Les problèmes ont commencé pour SVB lorsque le financement de création d’entreprise a commencé à reculer, ce qui a conduit sa clientèle très concentrée à puiser davantage dans ses comptes. La banque comptait également un nombre important de gros déposants non assurés (le type d’investisseurs qui ont tendance à retirer leur argent pendant les périodes de turbulence).

Faillite de la banque

Pour satisfaire les demandes de ses clients, la banque a dû vendre certains de ses placements avec une forte décote. Lorsque les lourdes pertes de SVB sur la vente de ces investissements ont été rendues publiques, ses déposants ont paniqué et ont retiré leur argent, ce qui a entraîné une ruée bancaire.

SVB a fini par faire faillite en raison du fait d’une concentration excessive dans le secteur technologique combinée à une dépendance à l’égard des dépôts non assurés et à une crise de liquidité, c’est-à-dire des entrées de trésorerie insuffisantes pour la maintenir à flot en période de sorties de trésorerie importantes. Cette issue s’explique par le manque de contrôle des risques de la banque, y compris du risque stratégique, et par l’absence d’ajustement de la stratégie en temps utile.

Pourquoi SVB a-t-elle fait faillite ?

La gestion des risques stratégiques de SVB présentait diverses failles, notamment une concentration excessive dans un secteur volatil, une stratégie d’investissement médiocre, ainsi que de mauvaises pratiques globales de gestion des risques, sans oublier des lacunes du conseil d’administration en matière de contrôle des risques.

Pour continuer, sélectionnez chaque raison pour voir pourquoi SBV a fait faillite.

Concentration excessive dans le secteur technologique et dépendance à l’égard des dépôts non assurés

SVB n’avait pas mis en place de limites appropriées pour le risque de concentration, et ne gérait pas efficacement les risques liés à sa dépendance à l’égard des déposants non assurés – les types de déposants qui retirent leurs dépôts au premier signe de difficultés pour limiter les pertes potentielles. L’absence de gestion de ces risques stratégiques est la raison pour laquelle SVB a connu une panique bancaire, un phénomène presque inédit aux États-Unis depuis la création de la FDIC au lendemain de la Grande dépression.

Absence de gestion des risques de marché et de liquidité

SVB a investi massivement dans des bons du Trésor, qui constituent certes des placements sûrs, mais qui présentent également un gros risque de taux d’intérêt si la durée des bons du Trésor détenus n’est pas gérée convenablement dans un contexte de hausse rapide des taux d’intérêt. Lorsque les taux d’intérêt ont subitement augmenté en 2022, la valeur de ces actifs s’est effondrée. Le ratio du capital-actions ordinaires total de SVB a été fortement entamé par les pertes latentes constantes qu’elle subissait. Lorsque des rumeurs ont commencé à courir au sujet de la banque, ses déposants (qui étaient des particuliers fortunés et des entreprises) ont commencé à retirer leurs dépôts – SVB a été contrainte de vendre ses actifs à perte pour satisfaire les demandes de retrait, ce qui a aggravé la panique chez ses déposants.

Couverture insuffisante des placements

Fin 2022, SVB déclarait 120 milliards USD de valeurs mobilières, soit 55 % de ses actifs (plus du double de la moyenne de toutes les banques américaines). Bien que SVB ait prétendu dans ses déclarations réglementaires qu’elle réalisait des analyses régulières et complexes des risques de marché et couvrait le risque de taux d’intérêt, le montant de la couverture des taux d’intérêt était relativement faible par rapport à ses investissements disponibles à la vente. SVB avait déclaré seulement 550 millions de dollars de valeur notionnelle de dérivés de taux d’intérêt comme couvertures de taux d’intérêt fin 2022.

Manque de contrôle de la gestion des risques

L’insuffisance manifeste de contrôle de la gestion des risques par le conseil d’administration et l’équipe de gestion des risques a aggravé les problèmes de SVB. Entre avril 2022 et janvier 2023, SVB n’avait pas de directeur des risques.

Manque d’expertise en matière de risques au sein du conseil d’administration de la banque

Seul un des sept membres du conseil d’administration affectés au comité des risques de SVB avait une vague expérience en gestion des risques. En outre, aucun des membres du comité n’avait jamais occupé de poste de direction en gestion des risques, comme celui de directeur des risques.

En quoi le risque stratégique est-il différent ?

Lorsque vous avez étudié notre exemple concret de risque stratégique, vous avez peut-être remarqué qu’il n’est pas tout à fait comme la plupart des autres types de risques auxquels nous sommes habitués dans notre secteur.

Par exemple, le risque stratégique est une catégorie de risques plus récente dans notre secteur, et n’est pas encore aussi bien connu que d’autres catégories telles que les risques de crédit ou de marché.

Fixer des limites pour des risques tels que le risque de crédit et le risque de marché ? C’est assez simple. Mais pour le risque stratégique, ce n’est pas si simple. Même si nous pouvons le mesurer, les limites ne sont pas vraiment la solution. Il est plus utile de fixer des seuils.

En quoi le risque stratégique se distingue-t-il ?

En quoi le risque stratégique est-il alors différent ? Tâchons d’en savoir plus.

Pour continuer, cliquez sur la flèche à droite pour découvrir ce qui distingue le risque stratégique des autres risques.

Applicabilité du risque stratégique

Le risque stratégique est une catégorie de risque qui concerne l’ensemble de l’entreprise. Néanmoins, il s’applique par nature au niveau supérieur de l’entreprise puisqu’il est lié au processus de planification stratégique et financière. Par conséquent, le risque stratégique s’applique au niveau de l’entreprise (Citigroup et CBNA), dans l’ensemble des cinq secteurs d’activité (services, marchés, services bancaires et internationaux, gestion de patrimoine, services bancaires personnels aux États-Unis).

Il n’est pas prévu que ce programme soit répercuté au niveau local (pays ou autres entités juridiques). Toutefois, il peut être adopté s’il est adapté aux activités, à la clientèle et à la stratégie locales. À noter que les exigences réglementaires et de gouvernance locales sont à prendre en compte.

Concerne les revenus et non les pertes

Le risque stratégique se rapporte aux sources de revenus de l’entreprise, tandis que d’autres risques (comme le risque de crédit) sont liés à d’éventuelles pertes particulières (p. ex., des pertes sur créances). Bien que toutes les pertes finissent par impacter le bilan, le risque stratégique impacte d’abord sur les bénéfices, avant d’affecter le bilan.

Nécessite des données à la fois qualitatives et quantitatives

Pour comprendre et évaluer les risques stratégiques, il convient de souligner qu’il existe des cas dans lesquels la quantification de la perte/de l’impact n’est ni faisable ni utile. C’est une autre différence du risque stratégique par rapport à des types de risque plus quantitatifs (comme le risque de crédit et le risque de marché).

Risque stratégique et planification stratégique

La gestion des risques stratégiques est étroitement liée au processus de planification stratégique.

Cliquez sur chaque zone pour continuer et en savoir plus.

Plan stratégique

Évaluation des risques du plan d’exploitation (RAOP)

Gestion des risques stratégiques

Plan stratégique

Le plan stratégique et opérationnel (« le Plan ») définit les objectifs à long terme de Citi et sa stratégie pour atteindre ces objectifs, qui doivent être en accord avec la propension au risque, les besoins en capital et en liquidités de Citi.
Le processus de planification stratégique comprend une analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT), qui nécessite l’implication de la Gestion indépendante des risques (Independent Risk Management, IRM). Cette formation comporte des informations complémentaires sur l’analyse SWOT dans un prochain module.
L’équipe de direction de Citi est responsable du développement et de l’exécution de la stratégie de Citi.
Veuillez consulter la Strategic and Financial Planning Policy.
Pour en savoir plus, lisez la rubrique Liens avec d’autres processus utilisés dans toute l’entreprise.

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Évaluation des risques du plan d’exploitation (RAOP)

Le processus RAOP identifie et évalue les risques inhérents au plan, les risques liés à l’exécution du plan, les risques pouvant découler de l’exécution du plan et les facteurs d’atténuation de ces risques.
Les divisions et les fonctions, en collaboration avec l’IRM, sont responsables de l’exécution du processus RAOP chaque trimestre. Les régions ont une discussion sur les risques à la place du processus RAOP, qui a également lieu tous les trimestres.
L’équipe Risque stratégique au sein de la Gestion des risques de l’entreprise (Enterprise Risk Management, ERM) est responsable de la coordination du processus et de l’agrégation des résultats pour la haute direction et le conseil d’administration.
Veuillez vous reporter à la RAOP Standard.
Pour en savoir plus, lisez la rubrique Liens avec d’autres processus utilisés dans toute l’entreprise.

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Gestion des risques stratégiques

La gestion des risques stratégiques consiste à identifier, mesurer, surveiller, contrôler, signaler et gérer les risques stratégiques en tant que catégorie de risque N0.
Il existe des ressources dédiées au risque stratégique sur les première et deuxième lignes de défense (1LOD et 2LOD) avec des fonctions et responsabilités définies dans la Strategic Risk Policy et la Strategic Risk Procedure.

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Exemples de risque stratégique

Maintenant que vous avez vu à quoi ressemble le risque stratégique, en quoi il diffère des autres risques ainsi que les liens étroits entre la gestion des risques stratégiques et le processus de planification, examinons quelques exemples.

Une carte complète des risques stratégiques est présentée dans notre taxonomie des risques stratégiques. Pour surveiller ces risques et leur incidence sur Citi, nous identifions quelques indicateurs majeurs. Ces indicateurs nous aident à suivre où nous en sommes et la direction que nous prenons par rapport à ces risques.

Exemples de risque stratégique

Pour continuer, sélectionnez chaque type de risque stratégique pour afficher une définition et des exemples.

Risque lié à l’environnement économique

Risque lié à l’environnement économique : risque que l’inflation, des hausses de taux et une récession potentielle entraînent une réduction des activités génératrices de revenus.

Exemples d’indicateurs majeurs : croissance du PIB, taux de chômage, inflation mesurée par l’IPC, etc.

Risques liés à l’industrie et à la concurrence

Risques liés à l’industrie et à la concurrence : risque que les tendances du marché ou les nouveaux entrants entraînent une réduction des activités sources de revenus ou de la part du portefeuille.

Exemples d’indicateurs majeurs : performance du secteur bancaire (indices), spreads des CDS bancaires, valorisation de Citi par rapport à ses pairs, etc.

Risque environnemental

Risque environnemental : risques liés à la transition climatique, qu’il s’agisse de financement, du non-respect de nos engagements de neutralité carbone ou de la perte d’opportunités de financement vert. Le non-respect de nos engagements de neutralité carbone pourrait également entraîner une attrition de la clientèle ou une réduction de la part de portefeuille.

Exemples d’indicateurs majeurs : scores ESG, exposition de Citi aux industries vulnérables au changement climatique, etc.

Ce que le risque stratégique n’est PAS

À ce stade, vous devriez avoir bien compris ce qu’est le risque stratégique, mais il est également important de bien comprendre ce qu’il n’est pas.

Tout d’abord, le risque stratégique n’est pas simplement une catégorie utilisée pour classer les risques qui ne rentrent pas dans les catégories de risque de niveau 0 comme le risque d’opération, le risque de conformité, le risque de liquidité, etc.

Deuxièmement, l’importance d’un problème ou d’un risque ne suffit pas à elle seule. Nous devons être en mesure de définir son impact en termes de revenus, de capitalisation boursière et de capital avant de pouvoir le classer comme risque stratégique.

En cas de doute, n’hésitez pas à consulter l’équipe ERM Risque stratégique.

Voyons maintenant si vous saurez mettre en pratique ce que vous avez appris jusqu’à maintenant en répondant à une question.

Testez vos connaissances

Parmi les exemples suivants, lequel représente un risque stratégique ?

Sélectionnez la meilleure réponse parmi les quatre options, puis cliquez sur Envoyer.

Veuillez utiliser la barre d’espace uniquement lorsque vous sélectionnez un bouton radio avec le clavier. La touche Entrée n’est pas entièrement prise en charge. Si vous avez utilisé la touche Entrée pour sélectionner un bouton radio, veuillez utiliser la touche Échap. Vous pourrez ensuite utiliser à nouveau la touche Espace pour sélectionner un bouton radio.

Une entité juridique récemment constituée n’a pas encore mis en œuvre de programmes d’assurance qualité et de test de conformité appropriés.

Citi n’investit pas dans une solution de banque numérique grand public qui a fait ses preuves comme le font ses concurrents.

Un grand projet Citi, impliquant la haute direction, a pris du retard, ce qui a pour conséquence que les gains d’efficacité attendus liés au suivi du temps ne seront pas réalisés pour cet exercice.

Les problèmes et lacunes identifiés par l’assurance qualité des processus (Process Quality Assurance, PQA) dans un certain nombre de projets ne sont pas suivis et résolus par le Bureau de la gestion de projet (Project Management Office, PMO) en temps utile en raison d’un manque de formation.

Envoyer

Mauvaise réponse.

Si nous n’investissions pas dans une solution de banque numérique grand public qui a fait ses preuves comme le reste du secteur, cela constituerait un risque stratégique pour Citi. L’absence de programmes d’assurance qualité et de test de conformité appropriés est une lacune de la gestion des risques, et l’absence de suivi et de résolution des lacunes identifiées par la PQA est un problème à résoudre, mais ces problèmes n’auront pas de répercussions sur les revenus de Citigroup et ne constituent donc pas des risques stratégiques. Enfin, un retard dans un seul projet qui n’a pas de répercussions sur les revenus, le capital ou la capitalisation boursière de Citi n’est pas un risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Si nous n’investissions pas dans une solution de banque numérique grand public qui a fait ses preuves comme le reste du secteur, cela constituerait un risque stratégique pour Citi. L’absence de programmes d’assurance qualité et de test de conformité appropriés est une lacune de la gestion des risques, et l’absence de suivi et de résolution des lacunes identifiées par la PQA est un problème à résoudre, mais ces problèmes n’auront pas de répercussions sur les revenus de Citigroup et ne constituent donc pas des risques stratégiques. Enfin, un retard dans un seul projet qui n’a pas de répercussions sur les revenus, le capital ou la capitalisation boursière de Citi n’est pas un risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Si nous n’investissions pas dans une solution de banque numérique grand public qui a fait ses preuves comme le reste du secteur, cela constituerait un risque stratégique pour Citi. L’absence de programmes d’assurance qualité et de test de conformité appropriés est une lacune de la gestion des risques, et l’absence de suivi et de résolution des lacunes identifiées par la PQA est un problème à résoudre, mais ces problèmes n’auront pas de répercussions sur les revenus de Citigroup et ne constituent donc pas des risques stratégiques. Enfin, un retard dans un seul projet qui n’a pas de répercussions sur les revenus, le capital ou la capitalisation boursière de Citi n’est pas un risque stratégique.

Bonne réponse.

Si nous n’investissions pas dans une solution de banque numérique grand public qui a fait ses preuves comme le reste du secteur, cela constituerait un risque stratégique pour Citi. L’absence de programmes d’assurance qualité et de test de conformité appropriés est une lacune de la gestion des risques, et l’absence de suivi et de résolution des lacunes identifiées par la PQA est un problème à résoudre, mais ces problèmes n’auront pas de répercussions sur les revenus de Citigroup et ne constituent donc pas des risques stratégiques. Enfin, un retard dans un seul projet qui n’a pas de répercussions sur les revenus, le capital ou la capitalisation boursière de Citi n’est pas un risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Si nous n’investissions pas dans une solution de banque numérique grand public qui a fait ses preuves comme le reste du secteur, cela constituerait un risque stratégique pour Citi. L’absence de programmes d’assurance qualité et de test de conformité appropriés est une lacune de la gestion des risques, et l’absence de suivi et de résolution des lacunes identifiées par la PQA est un problème à résoudre, mais ces problèmes n’auront pas de répercussions sur les revenus de Citigroup et ne constituent donc pas des risques stratégiques. Enfin, un retard dans un seul projet qui n’a pas de répercussions sur les revenus, le capital ou la capitalisation boursière de Citi n’est pas un risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Si nous n’investissions pas dans une solution de banque numérique grand public qui a fait ses preuves comme le reste du secteur, cela constituerait un risque stratégique pour Citi. L’absence de programmes d’assurance qualité et de test de conformité appropriés est une lacune de la gestion des risques, et l’absence de suivi et de résolution des lacunes identifiées par la PQA est un problème à résoudre, mais ces problèmes n’auront pas de répercussions sur les revenus de Citigroup et ne constituent donc pas des risques stratégiques. Enfin, un retard dans un seul projet qui n’a pas de répercussions sur les revenus, le capital ou la capitalisation boursière de Citi n’est pas un risque stratégique.

À suivre

Comme nous l’avons vu, les risques stratégiques sont une réelle préoccupation pour nous, car ils peuvent gravement nuire à nos bénéfices anticipés, à notre capitalisation boursière et à nos réserves de capital. Il est donc essentiel de les garder sous contrôle.

Nous avons déjà vu comment ils sont cartographiés dans notre taxonomie des risques stratégiques. Vous verrez ensuite comment nous utilisons cette taxonomie, ainsi que d’autres sources d’information, pour identifier et mesurer les risques stratégiques.

Processus d’identification des risques stratégiques

Dans cette rubrique, vous explorerez la taxonomie des risques stratégiques que nous avons vue précédemment, ainsi que les différentes informations qui nous renseignent sur les risques stratégiques. Vous découvrirez également les méthodes que nous utilisons pour identifier les risques stratégiques.

Ce sont des informations essentielles qui nous aident à garder le cap dans nos stratégies de gestion des risques, alors explorons-les.

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Taxonomie des risques stratégiques

Nous avons mis au point une taxonomie pour organiser les termes que nous utilisons pour décrire le risque stratégique en toute transparence et de façon uniforme dans l’ensemble de l’entreprise. Cette taxonomie des risques stratégiques fixe un cadre concret et solide pour identifier les risques stratégiques et remettre en cause les déclarations de risques stratégiques.

N0 et N1 représentent le risque thématique le plus élevé. Les risques N2 sont les sous-catégories détaillées de risque stratégique. Les descriptions jointes comportent une liste non exhaustive d’indicateurs et de facteurs potentiels qui influent sur le risque stratégique.

Cliquez ici pour afficher la taxonomie des risques stratégiques.

Sources d’information

L’exposition au risque stratégique peut être identifiée à travers diverses sources. Outre les sources d’information mentionnées dans la Enterprise Risk Identification Policy, les informations peuvent provenir de :

Planification stratégique et financière
Analyse SWOT
RAOP
Nouvelle activité
Entreprises et innovation (Programme d’activités d’innovation)
Fusions, acquisitions et cessions
Changements d’entité juridique
Planification de la reprise et de la résolution
Manifestations de risques internes et externes

Méthodes d’identification des risques

Dans le cadre du processus d’identification des risques, les déclarations de risques stratégiques doivent être évaluées et quantifiées, si cela est possible et approprié au niveau de l’entreprise et des secteurs d’activité.

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Méthodes quantitatives

Les méthodes quantitatives pour le risque stratégique incluent :

Analyse et révision complète du capital (Comprehensive Capital Analysis and Review, CCAR)
Prévision trimestrielle pluriannuelle et multi-scénarios (Quarterly Multi-Year, Multi-Scenario Forecasting, QMMF)

Ces méthodes examinent des scénarios de crise pour évaluer les risques, conformément à la Politique d’identification des risques de l’entreprise.

Méthodes qualitatives

Les risques stratégiques ne sont pas tous quantifiables et l’évaluation de l’exposition à ces risques nécessitera une expertise en la matière. Les méthodes qualitatives utilisées dans l’identification des risques stratégiques comprennent l’analyse SWOT, qui est examinée plus en détail dans la rubrique suivante.

Les sources d’information supplémentaires qui doivent être prises en compte pour estimer la gravité qualitative du risque comprennent :

Événements historiques
Volume d’affaires et de transactions
Taille du portefeuille
Analyse de l’exposition
Références de l’industrie

(Notez que cela dépend de la nature des activités commerciales et nécessitera la contribution de spécialistes, c.-à-d. que la liste sera différente d’une unité commerciale à l’autre.)

Seuils de matérialité
et de risque majeur

Notre seuil de matérialité est fixé à 600 millions USD et notre seuil de risque majeur est fixé à 1,2 milliard USD. Dans ce contexte, un risque peut toujours être considéré comme « matériel » (significatif) même s’il ne dépasse pas le seuil de matérialité dans une évaluation quantitative. Des facteurs qualitatifs peuvent rendre le risque suffisamment important pour être considéré comme un risque « matériel »/majeur.

En cas de doute, veuillez contacter votre partenaire de gestion des risques pour vous aider dans l’évaluation.

Testez vos connaissances

Dans la taxonomie des risques stratégiques, à quelle catégorie de sources de risque stratégique le facteur de « gouvernance appropriée » appartient-il ?

Sélectionnez la meilleure réponse parmi les quatre options, puis cliquez sur Envoyer.

Veuillez utiliser la barre d’espace uniquement lorsque vous sélectionnez un bouton radio avec le clavier. La touche Entrée n’est pas entièrement prise en charge. Si vous avez utilisé la touche Entrée pour sélectionner un bouton radio, veuillez utiliser la touche Échap. Vous pourrez ensuite utiliser à nouveau la touche Espace pour sélectionner un bouton radio.

Environnement réglementaire et législatif

Exécution de la stratégie

Définition de la stratégie

Environnement économique

Envoyer

Bonne réponse.

Dans la taxonomie, la définition de la stratégie comprend une gouvernance appropriée ainsi que des hypothèses appropriées.

Mauvaise réponse.

Dans la taxonomie, la définition de la stratégie comprend une gouvernance appropriée ainsi que des hypothèses appropriées.

Mauvaise réponse.

Dans la taxonomie, la définition de la stratégie comprend une gouvernance appropriée ainsi que des hypothèses appropriées.

Mauvaise réponse.

Dans la taxonomie, la définition de la stratégie comprend une gouvernance appropriée ainsi que des hypothèses appropriées.

Bonne réponse.

Dans la taxonomie, la définition de la stratégie comprend une gouvernance appropriée ainsi que des hypothèses appropriées.

Mauvaise réponse.

Dans la taxonomie, la définition de la stratégie comprend une gouvernance appropriée ainsi que des hypothèses appropriées.

À suivre

La taxonomie que nous venons de voir garantit que nous parlons tous la même langue en matière de risque stratégique. C’est comme une carte qui nous donne des indications claires et fiables pour repérer et évaluer les risques stratégiques.

Vous avez vu comment nous scrutons à la loupe les déclarations de risques stratégiques, en les mesurant et en les pondérant si possible, à la fois au niveau de l’entreprise et au niveau des secteurs d’activité individuels.

Mais comment obtenir des informations supplémentaires sur les risques stratégiques que nous repérons ? En plus des conseils donnés dans la Enterprise Risk Identification Policy, des informations peuvent être obtenues à partir de différentes sources, notamment les analyses SWOT. Et c’est ce que nous verrons ensuite.

Analyse SWOT

L’analyse Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces (SWOT) est un processus propre au risque stratégique. Elle ne fait pas seulement partie de notre boîte à outils d’identification des risques ; c’est une source d’informations essentielle. De plus, notre équipe de la Stratégie du groupe l’utilise également pour élaborer le plan stratégique.

Vous souhaitez en savoir plus sur le fonctionnement de l’analyse SWOT et sur son rôle ?

Penchons-nous dessous.

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Pourquoi utilisons-nous l’analyse SWOT ?

Chaque année, la 1LOD doit réaliser une analyse SWOT pour avoir une compréhension complète des facteurs internes et externes qui informent la stratégie et génèrent des risques.

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Objectif de l’analyse SWOT

L’objectif est de tirer profit des forces de l’organisation et de rechercher les opportunités identifiées dans le cadre de la stratégie, tout en gérant les risques liés à ses mauvais côtés, c.-à-d. ses lacunes et menaces.

Portée de l’analyse SWOT

L’équipe de la Stratégie du groupe lance le processus annuel. Les analyses SWOT sont élaborées par les segments d’activité concernés (p. ex., Marchés et Services bancaires personnels aux États-Unis) et les principaux secteurs d’activité. Les EO&T et la Finance examinent les analyses SWOT réalisées par les secteurs d’activité et fournissent des informations sur les risques de leur point de vue pour examen. La 2LOD est impliquée dans le processus et examine l’analyse de manière critique.

Inventaire des risques matériels

Les analyses SWOT sont une source d’information pour les déclarations de risque saisies dans l’inventaire des risques matériels (MRI) par la 1LOD concernée, après l’examen critique de la 2LOD. Si un risque est significatif, il doit être identifié dans l’MRI. À noter qu’il n’est pas censé y avoir de correspondance parfaite entre les analyses SWOT et l’MRI.

Planification stratégique et financière

L’analyse SWOT fait également partie du processus annuel de planification stratégique et financière. La 1LOD doit réaliser des analyses SWOT annuelles au niveau du secteur d’activité pour les secteurs d’activité concernés.

L’analyse SWOT en action

L’analyse SWOT permet de vraiment comprendre tous les facteurs, à l’intérieur comme à l’extérieur de Citi, qui façonnent notre stratégie et créent des risques.

Mais n’oubliez pas que chaque analyse SWOT est adaptée à son propre secteur d’activité. Regardez par exemple ce que cette analyse SWOT a mis en évidence au niveau de Citigroup.

L’analyse SWOT en action

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Forces

Solide réputation de la marque et leader établi dans l’industrie avec différents produits et services
Réseau propriétaire inégalé avec des systèmes de compensation locaux dans plus de 95 pays
Capacités bancaires transfrontalières uniques
Leader mondial du marché des émetteurs de cartes de crédit

Faiblesses

Rotation du personnel nécessitant un investissement plus important dans la formation et le développement des nouveaux employés
L’étendue de l’offre de produits implique des parts de marché fluctuantes d’un produit à l’autre, ce qui rend l’entreprise vulnérable aux menaces que représentent les concurrents et les nouveaux entrants

Opportunités

Augmenter les revenus et la part de marché en tirant profit des synergies et des gains d’efficacité rendus possibles par des programmes d’intégration
Investissement dans de grands portefeuilles sous-exploités (États-Unis et Chine) et dans des secteurs à forte croissance (technologie et fintech)
Transformation, amélioration de l’infrastructure et passage au niveau supérieur dans l’appropriation de bout en bout de toutes les facettes de l’exécution du produit pour améliorer l’efficacité, la rapidité et la précision des décisions client/du déploiement du capital

Menaces

De nouveaux entrants sur des marchés établis qui peuvent entraîner une perte de part de marché, notamment en raison des perturbateurs fintech
Instabilité politique mondiale pouvant entraîner des changements dans la réglementation du commerce et des exigences de conformité supplémentaires
Volatilité et incertitude sur les marchés financiers mondiaux en raison de l’inflation, de la hausse des taux d’intérêt, des craintes de récession et des risques géopolitiques

Testez vos connaissances

Quel type de méthode est l’analyse SWOT ?

Sélectionnez la meilleure réponse parmi les trois options, puis cliquez sur Envoyer.

Veuillez utiliser la barre d’espace uniquement lorsque vous sélectionnez un bouton radio avec le clavier. La touche Entrée n’est pas entièrement prise en charge. Si vous avez utilisé la touche Entrée pour sélectionner un bouton radio, veuillez utiliser la touche Échap. Vous pourrez ensuite utiliser à nouveau la touche Espace pour sélectionner un bouton radio.

Qualitative

Quantitative

Hybride

Envoyer

Bonne réponse.

L’analyse SWOT est une méthode qualitative descriptive qui s’appuie sur une expertise pour évaluer l’exposition au risque. Il est toutefois possible (et probablement souhaitable) de la vérifier à l’aide de données quantitatives.

Mauvaise réponse.

L’analyse SWOT est une méthode qualitative descriptive qui s’appuie sur une expertise pour évaluer l’exposition au risque. Il est toutefois possible (et probablement souhaitable) de la vérifier à l’aide de données quantitatives.

Bonne réponse.

L’analyse SWOT est une méthode qualitative descriptive qui s’appuie sur une expertise pour évaluer l’exposition au risque. Il est toutefois possible (et probablement souhaitable) de la vérifier à l’aide de données quantitatives.

Mauvaise réponse.

L’analyse SWOT est une méthode qualitative descriptive qui s’appuie sur une expertise pour évaluer l’exposition au risque. Il est toutefois possible (et probablement souhaitable) de la vérifier à l’aide de données quantitatives.

Mauvaise réponse.

L’analyse SWOT est une méthode qualitative descriptive qui s’appuie sur une expertise pour évaluer l’exposition au risque. Il est toutefois possible (et probablement souhaitable) de la vérifier à l’aide de données quantitatives.

À suivre

Vous savez donc que chaque année, la 1LOD travaille sur une analyse SWOT, qui permet d’obtenir une image très claire de ce qui détermine notre stratégie et des risques associés.

L’objectif ? Exploiter nos forces et saisir les opportunités que nous avons repérées, tout en gérant les risques potentiels, c’est-à-dire nos faiblesses et nos menaces.

Considérez l’analyse SWOT comme notre boussole stratégique ; elle nous guide à travers les complexités qui façonnent notre stratégie et les risques associés.

Passons maintenant aux déclarations de propension au risque stratégique.

Déclarations de propension au risque stratégique

La propension au risque stratégique est unique en ce sens qu’elle est gérée uniquement au niveau de l’entreprise.

Mais comment définir et quantifier cette propension ?

Notre Déclaration de propension au risque (RAS) de l’entreprise y consacre tout un chapitre. Elle décrit la propension au risque stratégique de l’entreprise, les principes de propension au risque, les considérations stratégiques et les piliers des risques.

L’équipe ERM Risque stratégique a pour mission de réaliser des révisions annuelles du chapitre sur les risques stratégiques, en veillant à ce qu’il soit inclus dans la RAS de l’entreprise approuvée par le conseil d’administration. C’est indispensable pour maintenir notre stratégie ciblée et nos risques sous contrôle.

Vous voulez en savoir plus ? Commençons par réfléchir aux questions posées.

Faites défiler la page vers le bas pour continuer.

Déclarations de propension au risque stratégique

Pour continuer, sélectionnez chaque question pour afficher la réponse.

Qu’est-ce que la RAS ?

La RAS est une déclaration globale indiquant le niveau de risque (faible/modéré/élevé) que l’entreprise est prête à assumer.

La propension actuelle de Citi pour le risque stratégique est modérée.

Quelles sont les exigences à respecter pour le chapitre sur les risques stratégiques ?

Le chapitre sur les risques stratégiques doit :

Être rédigé selon la norme de propension au risque, avec notamment une description de l’application des principes de propension au risque, des implications des considérations stratégiques et des piliers des risques
Être approuvé chaque année par le conseil d’administration

Qu’en est-il des indicateurs majeurs de la propension au risque stratégique ?

Dans le cadre de l’examen annuel, les indicateurs majeurs de la propension au risque stratégique et les seuils associés appuyant et alignés sur les déclarations qualitatives de la RAS doivent être examinés et inclus dans l’approbation, le cas échéant.

Qu’est-ce que le risque de concentration ?

Le risque de concentration englobe les risques découlant d’une concentration excessive dans un secteur, une région ou un segment de clientèle, qui pourrait entraîner de lourdes pertes en cas de ralentissement économique dans ce secteur, de choc dans cette région ou d’attrition de cette clientèle. Bien que certains secteurs se portent mieux que d’autres à certaines périodes, il est important de diversifier nos sources de revenus pour nous protéger contre le risque de concentration.

Comment Citi gère-t-elle le risque de concentration au sein du cadre de gestion des risques stratégiques ?

La Strategic Risk Policy impose que l’élaboration et l’exécution du Plan stratégique et d’exploitation soient cohérentes avec la propension au risque respective de Citigroup et de CBNA, ce qui inclut les limites de propension au risque au niveau de l’entreprise et les limites de risque de concentration applicables.

Les rapports sur le risque de concentration sont également utilisés dans le processus d’évaluation des risques du plan d’exploitation (RAOP).

La Gestion des risques de l’entreprise examine et vérifie les évaluations des risques du point de vue de l’entreprise, y compris le risque de concentration.

Quantifier la propension au risque stratégique

La Déclaration de propension au risque stratégique est une déclaration qualitative qui est ensuite mesurée quantitativement au moyen d’un certain nombre d’indicateurs de propension au risque stratégique.

Le chapitre sur les risques stratégiques contient 3 à 4 indicateurs majeurs et les seuils associés qui sont utilisés pour surveiller la propension au risque stratégique. Ces indicateurs majeurs sont alignés sur la définition du risque stratégique et sont axés sur les revenus, la capitalisation boursière et le capital.

Testez vos connaissances

Qui est responsable de la coordination des examens annuels du chapitre sur la propension au risque stratégique de la déclaration de propension au risque stratégique ?

Sélectionnez la meilleure réponse parmi les quatre options, puis cliquez sur Envoyer.

Veuillez utiliser la barre d’espace uniquement lorsque vous sélectionnez un bouton radio avec le clavier. La touche Entrée n’est pas entièrement prise en charge. Si vous avez utilisé la touche Entrée pour sélectionner un bouton radio, veuillez utiliser la touche Échap. Vous pourrez ensuite utiliser à nouveau la touche Espace pour sélectionner un bouton radio.

Fonctions support

Équipe ERM Risque stratégique

Principaux secteurs d’activité

Conseil d’administration

Envoyer

Bonne réponse.

Le responsable de la catégorie Risque stratégique au sein de l’équipe ERM Risque stratégique est chargé de coordonner les examens annuels de la Déclaration de propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Le responsable de la catégorie Risque stratégique au sein de l’équipe ERM Risque stratégique est chargé de coordonner les examens annuels de la Déclaration de propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Le responsable de la catégorie Risque stratégique au sein de l’équipe ERM Risque stratégique est chargé de coordonner les examens annuels de la Déclaration de propension au risque stratégique.

Bonne réponse.

Le responsable de la catégorie Risque stratégique au sein de l’équipe ERM Risque stratégique est chargé de coordonner les examens annuels de la Déclaration de propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Le responsable de la catégorie Risque stratégique au sein de l’équipe ERM Risque stratégique est chargé de coordonner les examens annuels de la Déclaration de propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Le responsable de la catégorie Risque stratégique au sein de l’équipe ERM Risque stratégique est chargé de coordonner les examens annuels de la Déclaration de propension au risque stratégique.

À suivre

Maintenant que vous savez comment nous définissons et quantifions la propension au risque stratégique, voyons comment elle est examinée et évaluée.

Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique

Chaque année, nous mettons à jour notre RAS à l’échelle de l’entreprise en plus des points trimestriels qui permettent d’évaluer où nous en sommes par rapport à notre propension au risque. Dans cette rubrique, vous verrez comment nous procédons et comment nous utilisons les indicateurs majeurs de risque pour nous aider à évaluer et appréhender le paysage plus large des risques stratégiques.

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Examen de la propension au risque stratégique

Les indicateurs majeurs de la propension au risque stratégique doivent être surveillés, évalués et rapportés par rapport à la propension au risque établie chaque trimestre par la 1LOD, et examinés de façon critique par la 2LOD.

Cliquez sur la flèche de droite pour continuer et en savoir plus.

Évaluation trimestrielle

La 1LOD Planification et Analyse financières (FP&A) génère des données trimestrielles mises à jour et une évaluation par rapport aux seuils établis. L’évaluation est examinée de façon critique par l’équipe ERM Risque stratégique.

Si un indicateur dépasse son seuil, la 1LOD fournit une explication, en contextualisant la performance de l’indicateur. Cette explication est également examinée de façon critique par l’équipe ERM Risque stratégique.

Comité mondial des risques stratégiques

Une fois finalisée, l’évaluation trimestrielle est soumise au Comité mondial des risques stratégiques (Global Strategic Risk Committee, GSRC). Le GSRC doit déterminer si l’entreprise se situe dans les limites de la propension au risque stratégique sur la base de l’évaluation des indicateurs majeurs de la propension au risque stratégique et de la performance de l’entreprise ainsi que des facteurs de risque.

Le GSRC tient compte de facteurs à la fois qualitatifs et quantitatifs avant de prendre une décision.

Dépassement des limites de la propension au risque stratégique

Si le GSRC détermine que l’entreprise a dépassé ses limites de propension au risque stratégique, le président du comité ou son représentant désigné doit informer le CRO de Citigroup, le responsable de la catégorie du Risque stratégique et le CRO de CBNA dans la mesure où ces violations impactent CBNA.

Résolution

L’élaboration et l’approbation d’un plan de mesures correctives doivent être menées conformément à la Risk Appetite Policy et à la Risk Appetite Standard. La durée maximale de résolution des dépassements des limites de la propension au risque stratégique est de 24 mois. Tout dépassement des limites de la propension au risque dépassant la durée maximale de résolution sera considéré à long terme et est soumis à des exigences supplémentaires conformément à la norme de propension au risque.

Indicateurs majeurs de risque

La propension au risque stratégique est évaluée à l’aide d’indicateurs majeurs de propension au risque stratégique. Les indicateurs majeurs de risque (Key Risk Indicators, KRI) sont un ensemble large et dynamique de mesures servant à évaluer l’environnement de risque stratégique. Les indicateurs externes échappent au contrôle de Citi (p. ex., l’inflation), mais nous devons connaître la direction que prennent ces paramètres.

Cliquez sur la flèche de droite pour continuer et en savoir plus.

Définition des KRI

Responsabilités des KRI

Exemple de KRI

Définition des KRI

Les KRI doivent être identifiés, révisés et/ou développés pour aider à surveiller les risques stratégiques conformément à la Enterprise Risk Identification Policy et à la Key Risk Indicator Standard.

Dans certains cas, les KRI n’auront pas de limites ni de seuils, p. ex., l’augmentation du PIB, mais doivent être évalués, car ils pourraient indiquer un changement dans le profil de risque.

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Responsabilités des KRI

Il incombe à la 1LOD d’établir et de réviser les KRI du risque stratégique, de surveiller et, au besoin, de réviser ou d’établir des limites au niveau de l’entreprise conformément à la Enterprise Risk Identification Policy.

La 2LOD établira également des KRI pour mesurer le profil de risque stratégique au niveau de l’entreprise, y compris la surveillance des risques majeurs.

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Exemple de KRI

Citi s’est engagée à financer la neutralité carbone d’ici 2050. Cet engagement présente un risque stratégique, correspondant au risque environnemental dans notre taxonomie des risques.

Un bon KRI dans cet exemple se concentrerait sur les concentrations de revenus dans les industries vulnérables au changement climatique. Par exemple, nous pourrions surveiller la concentration des revenus dans l’industrie pétrolière et gazière pour évaluer si notre exposition au risque augmente ou diminue.

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Testez vos connaissances

Qui réalise l’examen trimestriel des Indicateurs majeurs de la propension au risque stratégique ?

Sélectionnez la meilleure réponse parmi les quatre options, puis cliquez sur Envoyer.

Veuillez utiliser la barre d’espace uniquement lorsque vous sélectionnez un bouton radio avec le clavier. La touche Entrée n’est pas entièrement prise en charge. Si vous avez utilisé la touche Entrée pour sélectionner un bouton radio, veuillez utiliser la touche Échap. Vous pourrez ensuite utiliser à nouveau la touche Espace pour sélectionner un bouton radio.

Première ligne de défense

Équipe ERM Risque stratégique

Comité mondial des risques stratégiques

Le conseil d’administration

Envoyer

Bonne réponse.

La 1LOD réalise une évaluation trimestrielle de la propension au risque, en mesurant les indicateurs majeurs par rapport à leurs seuils. L’évaluation est examinée de façon critique par l’équipe ERM Risque stratégique.

Mauvaise réponse.

La 1LOD réalise une évaluation trimestrielle de la propension au risque, en mesurant les indicateurs majeurs par rapport à leurs seuils. L’évaluation est examinée de façon critique par l’équipe ERM Risque stratégique.

Bonne réponse.

La 1LOD réalise une évaluation trimestrielle de la propension au risque, en mesurant les indicateurs majeurs par rapport à leurs seuils. L’évaluation est examinée de façon critique par l’équipe ERM Risque stratégique.

Mauvaise réponse.

La 1LOD réalise une évaluation trimestrielle de la propension au risque, en mesurant les indicateurs majeurs par rapport à leurs seuils. L’évaluation est examinée de façon critique par l’équipe ERM Risque stratégique.

Mauvaise réponse.

La 1LOD réalise une évaluation trimestrielle de la propension au risque, en mesurant les indicateurs majeurs par rapport à leurs seuils. L’évaluation est examinée de façon critique par l’équipe ERM Risque stratégique.

Mauvaise réponse.

La 1LOD réalise une évaluation trimestrielle de la propension au risque, en mesurant les indicateurs majeurs par rapport à leurs seuils. L’évaluation est examinée de façon critique par l’équipe ERM Risque stratégique.

À suivre

Vous venez de voir comment nous surveillons la propension au risque stratégique à l’aide d’indicateurs majeurs d’appétence au risque stratégique, les KRI nous offrant un ensemble dynamique de mesures pour évaluer le paysage plus large des risques stratégiques. Bien sûr, certains de ces indicateurs, comme l’inflation, échappent à notre contrôle, mais il est essentiel que nous comprenions comment ces paramètres évoluent.

Lorsque nous atteindrons notre dernier sujet, nous intégrerons ces informations dans le cadre plus large des processus utilisés dans toute l’entreprise Citi et leurs liens avec les risques stratégiques.

Liens avec d’autres processus utilisés dans toute l’entreprise

Le Programme des risques stratégiques est intégré à d’autres processus de gestion des risques dans l’entreprise. Ensemble, ils créent un système qui gère le risque stratégique en douceur et de façon systématique, garantissant que tout est sous contrôle.

Nous allons voir comment.

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Planification stratégique et financière

Comme cela a été expliqué dans Pourquoi le risque stratégique est-il important ?, le risque stratégique est étroitement lié au processus de planification stratégique et financière. Ce programme relève de la responsabilité de l’équipe de la Stratégie du groupe sur la 1LOD, et définit, mesure, surveille et régit les processus de planification stratégique, opérationnelle et à court terme (« le Plan ») pour Citigroup et CBNA.

ERM s’intéresse aux risques connexes qui entrent dans le Plan et sortent du Plan. Dans la Taxonomie des risques stratégiques, cela est transposé dans les catégories de risque N2 Définition de la stratégie et Exécution de la stratégie.

La RAOP, qui est régie par la RAOP Standard et est un document dérivé de la Politique de planification stratégique et financière, est un processus qui prend en compte tous les types de risques par rapport au Plan.

Nouvelle activité

Chaque fois que Citi se lance dans une nouvelle activité, comme un nouveau service ou produit, cela nécessite une diligence raisonnable avant de pénétrer le marché.

Les nouvelles activités visées sont régies par la New Activity Policy et sont soumises aux évaluations applicables, y compris l’alignement sur la stratégie commerciale. Les spécialistes des risques concernés sont impliqués dans le processus de diligence raisonnable, y compris l’équipe ERM Risque stratégique pour évaluer l’impact éventuel du risque stratégique.

Autres processus utilisés dans toute l’entreprise

Le risque stratégique est essentiel au processus de planification de Citi. Vous avez vu que les deux sont étroitement liés et que tout nouveau produit est évalué et aligné sur la stratégie commerciale avant son lancement.

Voici quelques processus utilisés dans toute l’entreprise auxquels le risque stratégique est lié.

Autres processus utilisés dans toute l’entreprise

Cliquez sur chaque image pour continuer et en savoir plus.

Identification des risques

L’identification des risques est un programme indépendant de l’entreprise dans le cadre de l’ERM sur lequel le risque stratégique est aligné. Les politiques qui régissent ce processus sont disponibles dans le Répertoire des politiques et sont également incluses dans la section Ressources de cette formation.

Propension au risque et gestion des limites et des seuils

Le risque stratégique est également lié aux programmes Propension au risque et Gestion des limites et des seuils. Les politiques qui régissent ces processus sont disponibles dans le Répertoire des politiques et sont également incluses dans la section Ressources de cette formation.

Taxonomie et définition des risques stratégiques

La définition du risque stratégique et la taxonomie des risques doivent être tenues à jour. Avec toutes les autres catégories de risque N0, celles-ci sont soumises à un examen, une révision et une approbation annuels conformément à la gouvernance de l’entreprise.

Évaluation du contrôle du manager

L’évaluation du contrôle du manager (MCA) assure un environnement de contrôle interne et une gouvernance de contrôle robustes. Sur la 1LOD et la 2LOD, des contrôles doivent être mis en place pour garantir une réduction et une atténuation efficaces des principaux risques.

Testez vos connaissances

Parmi les processus suivants utilisés dans toute l’entreprise, lequel n’est PAS lié au risque stratégique ?

Sélectionnez la meilleure réponse parmi les cinq options, puis cliquez sur Envoyer.

Veuillez utiliser la barre d’espace uniquement lorsque vous sélectionnez un bouton radio avec le clavier. La touche Entrée n’est pas entièrement prise en charge. Si vous avez utilisé la touche Entrée pour sélectionner un bouton radio, veuillez utiliser la touche Échap. Vous pourrez ensuite utiliser à nouveau la touche Espace pour sélectionner un bouton radio.

Nouvelle activité

Planification stratégique et financière

Recrutement et formation

Taxonomie et définition des risques stratégiques

Évaluation des risques du plan d’exploitation (RAOP)

Envoyer

Bonne réponse.

Le risque stratégique est étroitement lié au processus de planification stratégique, y compris la planification stratégique et financière et le processus RAOP. Les nouvelles activités visées sont évaluées par l’équipe ERM Risque stratégique pour évaluer l’impact éventuel du risque stratégique. La définition du risque stratégique et la taxonomie des risques doivent être tenues à jour conformément à toutes les catégories de risque N0. Le recrutement et la formation ne sont pas liés au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Le risque stratégique est étroitement lié au processus de planification stratégique, y compris la planification stratégique et financière et le processus RAOP. Les nouvelles activités visées sont évaluées par l’équipe ERM Risque stratégique pour évaluer l’impact éventuel du risque stratégique. La définition du risque stratégique et la taxonomie des risques doivent être tenues à jour conformément à toutes les catégories de risque N0. Le recrutement et la formation ne sont pas liés au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Le risque stratégique est étroitement lié au processus de planification stratégique, y compris la planification stratégique et financière et le processus RAOP. Les nouvelles activités visées sont évaluées par l’équipe ERM Risque stratégique pour évaluer l’impact éventuel du risque stratégique. La définition du risque stratégique et la taxonomie des risques doivent être tenues à jour conformément à toutes les catégories de risque N0. Le recrutement et la formation ne sont pas liés au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Le risque stratégique est étroitement lié au processus de planification stratégique, y compris la planification stratégique et financière et le processus RAOP. Les nouvelles activités visées sont évaluées par l’équipe ERM Risque stratégique pour évaluer l’impact éventuel du risque stratégique. La définition du risque stratégique et la taxonomie des risques doivent être tenues à jour conformément à toutes les catégories de risque N0. Le recrutement et la formation ne sont pas liés au risque stratégique.

Bonne réponse.

Le risque stratégique est étroitement lié au processus de planification stratégique, y compris la planification stratégique et financière et le processus RAOP. Les nouvelles activités visées sont évaluées par l’équipe ERM Risque stratégique pour évaluer l’impact éventuel du risque stratégique. La définition du risque stratégique et la taxonomie des risques doivent être tenues à jour conformément à toutes les catégories de risque N0. Le recrutement et la formation ne sont pas liés au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Le risque stratégique est étroitement lié au processus de planification stratégique, y compris la planification stratégique et financière et le processus RAOP. Les nouvelles activités visées sont évaluées par l’équipe ERM Risque stratégique pour évaluer l’impact éventuel du risque stratégique. La définition du risque stratégique et la taxonomie des risques doivent être tenues à jour conformément à toutes les catégories de risque N0. Le recrutement et la formation ne sont pas liés au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Le risque stratégique est étroitement lié au processus de planification stratégique, y compris la planification stratégique et financière et le processus RAOP. Les nouvelles activités visées sont évaluées par l’équipe ERM Risque stratégique pour évaluer l’impact éventuel du risque stratégique. La définition du risque stratégique et la taxonomie des risques doivent être tenues à jour conformément à toutes les catégories de risque N0. Le recrutement et la formation ne sont pas liés au risque stratégique.

À suivre

Nous avons presque terminé notre parcours d’apprentissage sur le risque stratégique.

Nous avons découvert le caractère unique du risque stratégique et le rôle crucial qu’il joue chez Citi. Nous avons vu comment Citi gère les risques stratégiques, de l’identification au signalement en passant par la mesure et la surveillance, le tout conformément au cadre de gestion des risques de l’entreprise.

Et nous avons vu les liens avec les processus RAOP et d’autres processus de gestion des risques.

Voyons maintenant les principaux points à retenir de cette formation avant de passer l’évaluation.

Récapitulatif

Principaux points à retenir

Pour continuer, cliquez sur chaque section pour voir un récapitulatif de ce que vous avez appris dans cette formation.

En quoi le risque stratégique se distingue-t-il ?

Le risque stratégique est différent des autres types de risque, car il concerne les sources de revenus de l’entreprise plutôt que des pertes spécifiques, nécessite des données à la fois qualitatives et quantitatives et est mesuré en termes de seuils avec des indicateurs plutôt qu’à l’aide de mesures avec limites.

Taxonomie des risques stratégiques

La taxonomie des risques stratégiques offre un cadre concret et solide permettant d’identifier les risques stratégiques et de contester les déclarations de risques stratégiques. Diverses sources peuvent informer sur le risque stratégique.

Méthodes quantitatives et qualitatives

Les méthodes quantitatives utilisées pour évaluer le risque stratégique comprennent la CCAR et la QMMF. Les méthodes qualitatives comprennent l’analyse SWOT et diverses sources d’information supplémentaires.

Les analyses SWOT peuvent orienter les déclarations de risque saisies dans l’MRI par les secteurs d’activité respectifs.

Déclaration de propension au risque stratégique

La Déclaration de propension au risque stratégique décrit la propension au risque stratégique de l’entreprise, les principes de propension au risque, les considérations stratégiques et les piliers des risques. C’est une déclaration qualitative qui est ensuite mesurée quantitativement au moyen d’un certain nombre d’indicateurs majeurs de propension au risque.

Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique

La propension au risque stratégique est évaluée chaque trimestre par la 1LOD pour déterminer si l’entreprise est dans les limites de sa propension au risque. Des KRI sont également utilisés pour mesurer et surveiller le risque stratégique.

Liens avec d’autres processus utilisés dans toute l’entreprise

Le programme des risques stratégiques est intégré à d’autres routines et processus de gestion des risques dans l’entreprise, notamment la planification stratégique et financière, les nouvelles activités, l’identification des risques, la propension au risque, la gestion des limites et des seuils, la taxonomie et la définition des risques stratégiques et l’évaluation du contrôle du manager.

À suivre

Vous allez maintenant vérifier votre compréhension du contenu en répondant à une évaluation rapide.

Évaluation

Informations sur l’évaluation

Quelle est la définition exacte du risque stratégique ?

Sélectionnez la meilleure réponse parmi les quatre options, puis cliquez sur Envoyer.

Veuillez utiliser la barre d’espace uniquement lorsque vous sélectionnez un bouton radio avec le clavier. La touche Entrée n’est pas entièrement prise en charge. Si vous avez utilisé la touche Entrée pour sélectionner un bouton radio, veuillez utiliser la touche Échap. Vous pourrez ensuite utiliser à nouveau la touche Espace pour sélectionner un bouton radio.

Le risque stratégique représente le risque de perte découlant de l’inadéquation ou d’une défaillance de procédures internes, du personnel et de systèmes.

Le risque stratégique découle de facteurs externes affectant l’environnement opérationnel de l’entreprise ainsi que de facteurs associés à la définition et à l’exécution de la stratégie.

Le risque stratégique couvre tous les risques qui ne peuvent être classés dans une autre catégorie de risque.

Le risque stratégique découle de facteurs internes affectant l’efficacité des processus.

Envoyer

Le risque stratégique est le risque de répercussions de longue durée (et non épisodiques) sur les objectifs stratégiques fondamentaux de l’entreprise, découlant de facteurs externes affectant l’environnement opérationnel de l’entreprise, ainsi que de facteurs liés à la définition et à l’exécution de la stratégie. Ce n’est pas une catégorie dans laquelle on classe tous les risques qui ne peuvent être classés dans une autre catégorie.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Pourquoi le risque stratégique est-il capital ?

Bonne réponse.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Pourquoi le risque stratégique est-il capital ?

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Pourquoi le risque stratégique est-il capital ?

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Pourquoi le risque stratégique est-il capital ?

Bonne réponse.

Le risque stratégique découle de facteurs externes affectant l’environnement opérationnel de l’entreprise ainsi que de facteurs associés à la définition et à l’exécution de la stratégie.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Pourquoi le risque stratégique est-il capital ?

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Pourquoi le risque stratégique est-il capital ?

Parmi les propositions suivantes concernant le risque stratégique, laquelle est vraie ?

Sélectionnez la meilleure réponse parmi les quatre options, puis cliquez sur Envoyer.

Veuillez utiliser la barre d’espace uniquement lorsque vous sélectionnez un bouton radio avec le clavier. La touche Entrée n’est pas entièrement prise en charge. Si vous avez utilisé la touche Entrée pour sélectionner un bouton radio, veuillez utiliser la touche Échap. Vous pourrez ensuite utiliser à nouveau la touche Espace pour sélectionner un bouton radio.

Certains indicateurs qui suivent des facteurs externes, tels que la croissance du PIB, n’ont pas de seuils associés, mais doivent quand même être surveillés.

L’évaluation des risques stratégiques prend uniquement en compte des facteurs quantitatifs.

Le risque stratégique n’est pas lié au processus de planification stratégique.

Le risque stratégique n’est pas une catégorie de risque N0.

Envoyer

Citi ne peut pas influer directement sur les indicateurs externes tels que le PIB. Par conséquent, il n’est pas toujours possible de définir des seuils. L’évaluation du risque stratégique nécessite des données à la fois qualitatives et quantitatives. Le risque stratégique est étroitement lié au processus de planification stratégique et constitue une catégorie de risque N0.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Bonne réponse.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Bonne réponse.

Certains indicateurs qui suivent les facteurs externes n’ont pas de seuils associés.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Parmi les méthodes suivantes, identifiez une méthode quantitative utilisée pour l’identification des risques stratégiques.

Sélectionnez la meilleure réponse parmi les quatre options, puis cliquez sur Envoyer.

Veuillez utiliser la barre d’espace uniquement lorsque vous sélectionnez un bouton radio avec le clavier. La touche Entrée n’est pas entièrement prise en charge. Si vous avez utilisé la touche Entrée pour sélectionner un bouton radio, veuillez utiliser la touche Échap. Vous pourrez ensuite utiliser à nouveau la touche Espace pour sélectionner un bouton radio.

Analyse et révision complète du capital (CCAR)

Analyse Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces (SWOT)

Évaluation des risques du plan d’exploitation (RAOP)

Programme des enseignements tirés

Envoyer

L’analyse SWOT est une méthode qualitative utilisée pour l’identification des risques stratégiques. La RAOP est une source d’information, mais pas une mesure du risque stratégique.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Processus d’identification des risques stratégiques.

Bonne réponse.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Processus d’identification des risques stratégiques.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Processus d’identification des risques stratégiques.

Bonne réponse.

L’analyse et révision complète du capital (CCAR) est une méthode quantitative utilisée dans l’identification des risques stratégiques.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Processus d’identification des risques stratégiques.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Processus d’identification des risques stratégiques.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Processus d’identification des risques stratégiques.

Pourquoi la gestion des risques stratégiques est-elle importante pour Citi ?

Sélectionnez la meilleure réponse parmi les quatre options, puis cliquez sur Envoyer.

Veuillez utiliser la barre d’espace uniquement lorsque vous sélectionnez un bouton radio avec le clavier. La touche Entrée n’est pas entièrement prise en charge. Si vous avez utilisé la touche Entrée pour sélectionner un bouton radio, veuillez utiliser la touche Échap. Vous pourrez ensuite utiliser à nouveau la touche Espace pour sélectionner un bouton radio.

Parce que le fait de ne pas gérer les risques stratégiques pourrait entraîner une augmentation des prêts non performants.

Parce que le fait de ne pas gérer les risques stratégiques pourrait porter atteinte à notre réputation.

Parce que le fait de ne pas gérer les risques stratégiques pourrait entraîner une baisse des crédits octroyés dans les pays où Citi opère.

Parce que le fait de ne pas gérer les risques stratégiques pourrait avoir de lourdes répercussions sur les bénéfices, la capitalisation boursière et/ou le capital de Citi.

Envoyer

Le risque stratégique est une catégorie de risque relativement récente. Le risque stratégique est une catégorie de risque à l’échelle de l’entreprise. Le risque stratégique est le risque de répercussions durables (et non épisodiques) sur les objectifs stratégiques fondamentaux de l’entreprise, découlant de facteurs externes affectant l’environnement opérationnel de l’entreprise.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Pourquoi le risque stratégique est-il capital ?

Bonne réponse.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Pourquoi le risque stratégique est-il capital ?

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Pourquoi le risque stratégique est-il capital ?

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Pourquoi le risque stratégique est-il capital ?

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Pourquoi le risque stratégique est-il capital ?

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Pourquoi le risque stratégique est-il capital ?

Bonne réponse.

Le fait de ne pas gérer le risque stratégique pourrait présenter une menace réelle pour Citi.

Les analyses SWOT peuvent-elles informer les déclarations de risque dans…

Sélectionnez la meilleure réponse parmi les quatre options, puis cliquez sur Envoyer.

Veuillez utiliser la barre d’espace uniquement lorsque vous sélectionnez un bouton radio avec le clavier. La touche Entrée n’est pas entièrement prise en charge. Si vous avez utilisé la touche Entrée pour sélectionner un bouton radio, veuillez utiliser la touche Échap. Vous pourrez ensuite utiliser à nouveau la touche Espace pour sélectionner un bouton radio.

le chapitre sur la propension au risque stratégique ?

l'évaluation des risques du plan d'exploitation (RAOP) ?

l’inventaire des risques matériels (MRI) ?

le cadre de gestion des risques de l’entreprise (ERMF) ?

Envoyer

Les analyses SWOT sont une source d’information qui informe les déclarations de risque saisies dans l’MRI. Le processus de planification stratégique et financière comprend également une analyse SWOT.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Analyse SWOT.

Bonne réponse.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Analyse SWOT.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Analyse SWOT.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Analyse SWOT.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Analyse SWOT.

Bonne réponse.

Les analyses SWOT peuvent orienter les déclarations de risque saisies dans l’inventaire des risques matériels (MRI).

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Analyse SWOT.

Comment la propension au risque stratégique est-elle mesurée ?

Sélectionnez la meilleure réponse parmi les quatre options, puis cliquez sur Envoyer.

Veuillez utiliser la barre d’espace uniquement lorsque vous sélectionnez un bouton radio avec le clavier. La touche Entrée n’est pas entièrement prise en charge. Si vous avez utilisé la touche Entrée pour sélectionner un bouton radio, veuillez utiliser la touche Échap. Vous pourrez ensuite utiliser à nouveau la touche Espace pour sélectionner un bouton radio.

À l’aide d’une analyse SWOT

À l’aide d’indicateurs majeurs de risque (KRI)

À l’aide de l’Analyse et révision complète du capital (CCAR)

La propension au risque stratégique est une déclaration qualitative qui ne peut être mesurée

Envoyer

Le chapitre sur les risques stratégiques comprend des indicateurs majeurs de propension au risque stratégique et leurs seuils connexes qui servent à surveiller la propension au risque stratégique.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Déclarations de propension au risque stratégique.

Bonne réponse.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Déclarations de propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Déclarations de propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Déclarations de propension au risque stratégique.

Bonne réponse.

La propension au risque stratégique est mesurée à l’aide d’indicateurs majeurs de risque (KRI).

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Déclarations de propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Déclarations de propension au risque stratégique.

Suite à l’évaluation trimestrielle de la propension au risque, qui doit déterminer si l’entreprise se situe dans les limites de sa propension au risque stratégique ?

Sélectionnez la meilleure réponse parmi les quatre options, puis cliquez sur Envoyer.

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Comité mondial des risques stratégiques (GSRC)

Équipe ERM Risque stratégique

CRO de Citigroup

Responsable de la catégorie Risque stratégique

Envoyer

Le GSRC doit déterminer si l’entreprise se situe dans les limites de la propension au risque stratégique sur la base de l’évaluation des indicateurs majeurs de la propension au risque stratégique et de la performance de l’entreprise ainsi que des facteurs de risque.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Bonne réponse.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Bonne réponse.

Le Comité mondial des risques stratégiques (GSRC) doit déterminer si l’entreprise se situe dans les limites de la propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

À qui incombe la responsabilité d’établir des indicateurs majeurs de risque (KRI) pour le risque stratégique au niveau de l’entreprise ?

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Comité mondial des risques stratégiques (GSRC)

Équipe ERM Risque stratégique

Responsable de la catégorie Risque stratégique

Première ligne de défense (1LOD)

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Il incombe à la 1LOD d’établir et de réviser les KRI du risque stratégique, de surveiller et, au besoin, de réviser ou d’établir des limites au niveau de l’entreprise conformément à la Politique d’identification des risques de l’entreprise. La 2LOD peut également établir des KRI pour mesurer le profil de risque stratégique au niveau de l’entreprise.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Bonne réponse.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Bonne réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique.

Selon la définition du risque stratégique, comment les répercussions sur les objectifs stratégiques fondamentaux de l’entreprise sont-elles mesurées ?

Sélectionnez la meilleure réponse parmi les quatre options, puis cliquez sur Envoyer.

Veuillez utiliser la barre d’espace uniquement lorsque vous sélectionnez un bouton radio avec le clavier. La touche Entrée n’est pas entièrement prise en charge. Si vous avez utilisé la touche Entrée pour sélectionner un bouton radio, veuillez utiliser la touche Échap. Vous pourrez ensuite utiliser à nouveau la touche Espace pour sélectionner un bouton radio.

PIB, inflation, taux d’intérêt

Nombre d’employés et d’agences

Bénéfices anticipés, capitalisation boursière ou capital

Combien de problèmes sont résolus à temps

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Les bénéfices anticipés, la capitalisation boursière ou le capital peuvent être utilisés pour mesurer les répercussions sur les objectifs stratégiques fondamentaux de l’entreprise.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Bienvenue dans la formation sur le risque stratégique.

Bonne réponse.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Bienvenue dans la formation sur le risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Bienvenue dans la formation sur le risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Bienvenue dans la formation sur le risque stratégique.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Bienvenue dans la formation sur le risque stratégique.

Bonne réponse.

Les bénéfices anticipés, la capitalisation boursière ou le capital sont utilisés pour mesurer les répercussions sur les objectifs stratégiques fondamentaux de l’entreprise.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Bienvenue dans la formation sur le risque stratégique.

Parmi les processus suivants utilisés dans toute l’entreprise, lequel n’est PAS lié au risque stratégique ?

Sélectionnez la meilleure réponse parmi les quatre options, puis cliquez sur Envoyer.

Veuillez utiliser la barre d’espace uniquement lorsque vous sélectionnez un bouton radio avec le clavier. La touche Entrée n’est pas entièrement prise en charge. Si vous avez utilisé la touche Entrée pour sélectionner un bouton radio, veuillez utiliser la touche Échap. Vous pourrez ensuite utiliser à nouveau la touche Espace pour sélectionner un bouton radio.

Identification des risques

Propension au risque

Évaluation du contrôle du manager (MCA)

Informatique

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L’identification des risques est un programme indépendant de l’entreprise dans le cadre de l’ERM sur lequel le risque stratégique est aligné. Le risque stratégique est également lié aux programmes Propension au risque et Gestion des limites et des seuils. Les exigences de la Politique relative aux risques stratégiques doivent être incluses dans l’ECM concernée.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Liens avec d’autres processus utilisés dans toute l’entreprise.

Bonne réponse.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Liens avec d’autres processus utilisés dans toute l’entreprise.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Liens avec d’autres processus utilisés dans toute l’entreprise.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Liens avec d’autres processus utilisés dans toute l’entreprise.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Liens avec d’autres processus utilisés dans toute l’entreprise.

Mauvaise réponse.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter la rubrique Liens avec d’autres processus utilisés dans toute l’entreprise.

Bonne réponse.

L’informatique n’est pas liée au risque stratégique.

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Bienvenue dans la formation sur le risque stratégique

Guide de navigation du cours

Programme de formation à la gestion des risques de l’entreprise de Citi

Pourquoi cette formation ?

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Introduction

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Pourquoi le risque stratégique est-il capital ?

Pourquoi le risque stratégique est-il capital ?

Mauvaise gestion des risques stratégiques

La stratégie de SVB

Signaux d’alerte

Faillite de la banque

Pourquoi SVB a-t-elle fait faillite ?

Concentration excessive dans le secteur technologique et dépendance à l’égard des dépôts non assurés

Absence de gestion des risques de marché et de liquidité

Couverture insuffisante des placements

Manque de contrôle de la gestion des risques

Manque d’expertise en matière de risques au sein du conseil d’administration de la banque

En quoi le risque stratégique est-il différent ?

En quoi le risque stratégique se distingue-t-il ?

Applicabilité du risque stratégique

Concerne les revenus et non les pertes

Nécessite des données à la fois qualitatives et quantitatives

Risque stratégique et planification stratégique

Plan stratégique

Évaluation des risques du plan d’exploitation (RAOP)

Gestion des risques stratégiques

Exemples de risque stratégique

Exemples de risque stratégique

Ce que le risque stratégique n’est PAS

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À suivre

Processus d’identification des risques stratégiques

Processus d’identification des risques stratégiques

Taxonomie des risques stratégiques

Sources d’information

Méthodes d’identification des risques

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À suivre

Analyse SWOT

Analyse SWOT

Pourquoi utilisons-nous l’analyse SWOT ?

Objectif de l’analyse SWOT

Portée de l’analyse SWOT

Inventaire des risques matériels

Planification stratégique et financière

L’analyse SWOT en action

L’analyse SWOT en action

Forces

Faiblesses

Opportunités

Menaces

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À suivre

Déclarations de propension au risque stratégique

Déclarations de propension au risque stratégique

Déclarations de propension au risque stratégique

Qu’est-ce que la RAS ?

Quelles sont les exigences à respecter pour le chapitre sur les risques stratégiques ?

Qu’en est-il des indicateurs majeurs de la propension au risque stratégique ?

Qu’est-ce que le risque de concentration ?

Comment Citi gère-t-elle le risque de concentration au sein du cadre de gestion des risques stratégiques ?

Quantifier la propension au risque stratégique

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À suivre

Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique

Évaluation trimestrielle de la propension au risque stratégique

Examen de la propension au risque stratégique

Évaluation trimestrielle

Comité mondial des risques stratégiques

Dépassement des limites de la propension au risque stratégique

Résolution

Indicateurs majeurs de risque

Définition des KRI

Responsabilités des KRI

Exemple de KRI

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