Marco operativo de Citi

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Bienvenido a Riesgo estratégico

Los riesgos estratégicos son riesgos de un impacto sostenido en los objetivos estratégicos centrales de la empresa, medido por los impactos sobre las ganancias previstas, la capitalización bursátil (market capitalization) o el capital, como resultado de factores externos que afectan el entorno operativo de la empresa; así como los riesgos asociados a la definición y ejecución de la estrategia, que se identifican, miden y gestionan como parte del Programa de Riesgo Estratégico a Nivel Empresarial.

El objetivo de nuestra Strategic Risk Policy es justamente gestionar esta clase de riesgos.

En este curso intermedio, descubrirá por qué el riesgo estratégico es importante, las rutinas de riesgo utilizadas para identificar, medir, monitorear, controlar e informar del riesgo estratégico, y los vínculos entre el riesgo estratégico y otros procesos de la empresa.

Si accede al curso desde un dispositivo personal directamente a través de Internet (fuera de la red de Citi), es posible que algunos enlaces no funcionen si están vinculados a contenido dentro de la red de Citi. Esto no afectará la capacidad de completar el curso.

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Consejos de navegación del curso

El botón Inicio que se encuentra al final de cada tema lo llevará a la página de Inicio.

El botón Menú proporciona acceso a los temas individuales.

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El botón Cerrar finaliza su sesión de capacitación y cierra la ventana del curso.

¿Por qué esto?

La cultura y los valores de Citi están en el centro de la forma de hacer negocios. Un sólido entorno de riesgo y control es un factor clave de la cultura de excelencia en Citi.

Este curso intermedio forma parte del Programa de Capacitación en Gestión de Riesgos Empresariales (Enterprise Risk Management Training Program, ERMTP) de Citi. El ERMTP consta de una serie de cursos que le ayudarán a comprender sus responsabilidades en materia de riesgo y control.

¿Por qué ahora?

Citi dispone de un marco estándar para la gestión del riesgo. Como parte de las capacidades de apoyo al Marco de Gestión de Riesgos Empresariales (Enterprise Risk Management Framework, ERMF) de Citi, nos comprometemos a proporcionar a los empleados los conocimientos para llevar a cabo las responsabilidades diarias en materia de riesgo y control.

¿Por qué nosotros?

La gestión del riesgo es tarea de todos en Citi. Todos somos administradores de riesgos. El riesgo es inherente al negocio de Citi y no puede evadirse. Todos deben estar atentos y gestionar el riesgo con coherencia y responsabilidad, lo que incluye cumplir con las leyes y normas pertinentes.

El Enterprise Risk Management Framework (ERMF) es el estándar de Citi para la gestión del riesgo.

Todos son responsables del escalamiento de los riesgos y las preocupaciones, y Citi ofrece un entorno en el que esto se puede hacer sin miedo a las represalias.

Es su responsabilidad comprender su función en relación con la gestión de riesgo, hacerse plenamente responsable de sus acciones y apoyar a Citi en la identificación y la gestión de riesgo cada día.

Introducción

Este curso le proporcionará una comprensión del Riesgo estratégico.

Después de completar este curso, usted podrá realizar lo siguiente:

Explicar en qué cosiste el riesgo estratégico y por qué difiere de otros tipos de riesgos.
Explicar por qué es importante que Citi gestione activamente el riesgo estratégico.
Articular cómo Citi gestiona el riesgo estratégico dentro del contexto del Ciclo de vida de la gestión de riesgos.
Explicar los vínculos entre el riesgo estratégico y otros procesos de la empresa.
Describir cómo el riesgo estratégico se integra con otras rutinas de gestión del riesgo, como por ejemplo, identificación de riesgos, inclinación al riesgo y límites de riesgo, y en qué aspecto las actividades son exclusivas de esta categoría de riesgo, como por ejemplo, el análisis FODA.

Bienvenido

¿Ya está familiarizado con el riesgo estratégico?

Si es así, esta capacitación le brinda una oportunidad para que demuestre sus conocimientos mediante la realización de una prueba. La terminación exitosa de la prueba le permitirá tomar un camino acelerado de la capacitación en el que se omitirán los contenidos y, directamente, recibirá crédito por el curso.

Para continuar con la prueba, seleccione el botón Realizar la prueba.

Si prefiere saltarse la prueba e ir directamente al contenido, seleccione el botón Iniciar el curso.

NOTA: Si usted es nuevo empleado en Citi, se recomienda que omita la prueba y continúe realizando el curso cuando se le presente esta opción.

¿Por qué es importante el riesgo estratégico?

Hola, soy Margo, y hoy estoy aquí para guiarlo en esta capacitación sobre riesgo estratégico y comprobar cómo le va durante el recorrido.

Primero, le explicaré brevemente por qué estamos aquí. Estamos aquí porque el riesgo estratégico es realmente importante.

Los riesgos estratégicos suponen una amenaza real para Citi y pueden tener un impacto drástico en nuestras ganancias previstas, en la capitalización bursátil y en el capital. Derivan de factores externos, como la economía, lo que acontece en el ámbito de la política mundial y el panorama competitivo en el que operamos. La sociedad también está cambiando, los clientes, inversionistas y accionistas actúan de formas diversas. Y no olvidemos los cambios en las normas y reglamentaciones en el sector financiero. Los riesgos estratégicos pueden derivar también de factores internos, por ejemplo, al momento de definir y ejecutar la estrategia.

Comprender el riesgo estratégico es muy similar a leer el mapa de un campo minado. Nos muestra la procedencia del problema, así podemos estar listos para hacerle frente.

Así pues, comencemos a recorrer el trayecto analizando primero cómo es el riesgo estratégico con un ejemplo del mundo real.

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Mala gestión del riesgo estratégico

En EE. UU., Silicon Valley Bank (SVB) prestaba servicios bancarios a casi la mitad de las compañías de ciencias biológicas y tecnología de capital especulativo del país y a más de 2500 empresas de capital especulativo.

Seleccione la flecha de la derecha para descubrir qué salió mal en Silicon Valley Bank.

Estrategia de SVB

La junta directiva y la gerencia de SVB no lograron gestionar sus riesgos, tenían una base de clientes muy concentrada (en el sector tecnológico) y una gran dependencia de depósitos no asegurados. Esto dejó al banco expuesto a la combinación de aumento en las tasas de interés y la desaceleración de la actividad en el sector tecnológico. Aunque el banco hizo lo que la mayoría de los bancos hacen normalmente, mantener pequeñas cantidades de sus depósitos en efectivo y usar el resto para comprar deuda a largo plazo, como bonos del Tesoro. A medida que la economía pospandemia comenzó a calentarse y la Reserva Federal comenzó a subir las tasas, SVB no ajustó su estrategia. Y, a medida que las tasas de interés comenzaron a subir, el valor de esos activos comenzó a caer.

Señales de alerta

SVB empezó a tener problemas cuando la financiación de nuevos emprendimientos comenzó a mermar, lo que llevó a su muy concentrada base de clientes a emplear más sus cuentas. El banco además tenía una cantidad significativa de grandes depositantes no asegurados (el tipo de inversionistas que tienden a retirar su dinero cuando hay indicios de turbulencia).

Fracaso del banco

Para atender las solicitudes de sus clientes, el banco tuvo que vender algunas de sus inversiones ofreciendo un gran descuento. Una vez que se hicieron evidentes las grandes pérdidas de SVB en la venta de estas inversiones, sus depositantes entraron en pánico y retiraron su dinero, lo que culminó con una corrida bancaria.

En última instancia SVB fracasó debido a la combinación de una concentración excesiva en el sector tecnológico, una dependencia de depósitos no asegurados y una crisis de liquidez, es decir, falta de afluencia de efectivo suficiente para sostenerse durante un período de salida significativa de efectivo. El resultado tuvo su origen en la ausencia de controles de riesgo, incluido el riesgo estratégico, y en la falta de implementación de ajustes en la estrategia a tiempo.

¿Por qué fracasó SVB?

SVB tuvo varias fallas en lo que respecta a la gestión del riesgo estratégico, que incluyeron una concentración excesiva en un sector volátil, una mala estrategia de inversión, prácticas generales inadecuadas de gestión del riesgo y falta de supervisión del riesgo por parte de la junta directiva.

Seleccione cada una de las razones para descubrir por qué fracasó SBV.

Concentración excesiva en el sector tecnológico y dependencia de depósitos no asegurados

SVB no tenía implementados límites adecuados en los riesgos de concentración, ni tampoco gestionó correctamente los riesgos relacionados con su dependencia de depositantes no asegurados, el tipo de depositantes que demandarían sus depósitos ante un primer signo de turbulencia para minimizar posibles pérdidas. La incapacidad de gestionar estos riesgos estratégicos llevó a SVB a experimentar una corrida bancaria, un fenómeno que no se ha visto en los EE. UU. desde el establecimiento de la FDIC tras la Gran Depresión.

Ausencia de gestión de los riesgos de mercado y liquidez

SVB apostó mucho a los bonos del Tesoro, que son inversiones seguras, pero también suponen un riesgo sustancial de la tasa de interés si la duración de las tenencias de bonos del Tesoro no se gestiona correctamente en un entorno de tasas de interés que suben rápidamente. A medida que las tasas de interés subieron de forma rápida y agresiva en 2022, el valor de mercado de esos activos cayó. El coeficiente de capital ordinario total (total common equity, TCE) de SVB se vio afectado gravemente por las constantes pérdidas no realizadas que estaba sufriendo. Cuando empezaron a correr rumores sobre el banco, sus depositantes (personas y empresas adineradas) comenzaron a retirar sus depósitos, y SVB se vio forzado a vender sus activos a pérdida para cumplir con las demandas de retiros, y esto provocó más pánico entre sus depositantes.

Falta de cobertura adecuada de las inversiones

A fines de 2022, SVB informó de 120 mil millones de dólares en títulos de inversión, lo cual representaba el 55 % de sus activos (más del doble del promedio de todos los bancos estadounidenses). Si bien SVB sostenía en sus presentaciones ante las autoridades regulatorias que llevaba a cabo análisis de riesgos de mercado regulares y sofisticados y actividades de cobertura del riesgo de la tasa de interés, la cantidad de operaciones de cobertura de la tasa de interés era muy pequeña en comparación con sus inversiones disponibles para la venta (AFS). SVB había informado de solo 550 millones de USD en valor nocional de derivados de tasa de interés como coberturas de la tasa de interés a fines de 2022.

Falta de supervisión de la gestión del riesgo

El agravante de los problemas de SVB fue una falta evidente de supervisión de la gestión del riesgo por parte de la junta directiva y del equipo de riesgo. SVB estuvo sin director de Riesgos de abril de 2022 a enero de 2023.

Falta de experiencia en materia de riesgos en la junta directiva del banco

Solo uno de los siete miembros de la junta directiva asignados al Comité de Riesgo de SVB tenía cierto grado de experiencia remotamente relacionada con la gestión del riesgo. Además, ninguno de los miembros del comité ocupó alguna vez una función jerárquica de gestión del riesgo, como director de Riesgos.

¿Qué hace que el riesgo estratégico sea diferente?

Mientras analizaba el ejemplo de un caso real de riesgo estratégico, seguramente observó que no se parece nada a otros tipos de riesgos a los que estamos acostumbrados en nuestro sector.

Por ejemplo, el riesgo estratégico es una categoría más nueva en nuestro mundo de riesgos, y aún no ha conseguido dejar huella como otras categorías, como riesgos de mercado o de crédito.

¿Establecer límites para riesgos de mercado y de crédito? Es bastante sencillo. Pero cuando se trata del riesgo estratégico, no es todo tan simple. Incluso si podemos medirlo, la respuesta no está en los límites. En su lugar es más útil establecer umbrales.

Por qué el riesgo estratégico es diferente

¿Qué otras cosas hacen que el riesgo estratégico sea diferente? Veamos esto en más detalle.

Seleccione la flecha de la derecha para conocer qué hace que el riesgo estratégico sea diferente.

Aplicabilidad del riesgo estratégico

El riesgo estratégico es una categoría de riesgo presente en toda la empresa; sin embargo, se aplica intrínsecamente a “lo más alto” debido a que se vincula con el proceso de planificación financiera y estratégica. Como tal, el riesgo estratégico se aplica a nivel empresarial (Citigroup y CBNA), en todos los cinco negocios (Servicios, Mercados, Banca e Internacional, Patrimonio, Banca Personal de EE. UU).

No se espera que este programa baje en cascada al nivel local (país u otras entidades jurídicas); sin embargo, puede adoptarse si se adapta para reflejar el negocio, los clientes y las consideraciones estratégicas locales. Adviértase que deben tenerse en cuenta los requisitos regulatorios y de gobierno locales.

Se refiere a las ganancias, no a las pérdidas

El riesgo estratégico se refiere a los flujos de ganancias de la empresa, mientras que otros riesgos (como el riesgo crediticio) se refieren a posibles pérdidas específicas (p. ej., pérdidas crediticias netas). Si bien todas las pérdidas terminan afectando el balance general, los impactos del riesgo estratégico primero pasan por las ganancias, antes de afectar al balance general.

Requiere datos cualitativos y cuantitativos

Para comprender y evaluar el riesgo estratégico, es importante advertir que hay casos en los que la cuantificación en función de la pérdida/el impacto durante una crisis no es ni factible ni útil. Este es otro aspecto en que el riesgo estratégico es diferente de los tipos de riesgos más cuantitativos (como el riesgo crediticio y el riesgo de mercado).

Riesgo estratégico y planificación estratégica

La gestión del riesgo estratégico está estrechamente ligada al proceso de planificación estratégica.

Para continuar, seleccione cada área y obtendrá más información.

Plan estratégico

Evaluación de riesgos del plan
operativo (RAOP)

Gestión del riesgo estratégico

Plan estratégico

El Plan operativo y estratégico (el “Plan”) define las metas a largo plazo de Citi y su estrategia para lograr esas metas, lo cual debe ser coherente con la inclinación al riesgo de Citi y con los requisitos de capital y liquidez.
El proceso de planificación estratégica incluye un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (análisis FODA), que requiere intervención del Departamento de Gestión de Riesgo Independiente (IRM). Esta capacitación contiene más detalles sobre el análisis FODA en un módulo próximo.
El Equipo de Gestión Ejecutiva de Citi es responsable de la elaboración y ejecución de la estrategia de Citi.
Consulte la Strategic and Financial Planning Policy.
Vea el tema Vínculos con otros procesos de la empresa para conocer más detalles.

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Evaluación de riesgos del plan operativo (RAOP)

El proceso de RAOP identifica y evalúa los riesgos inherentes al Plan, los riesgos para la ejecución del Plan, los riesgos que pueden surgir de la ejecución del Plan y los factores atenuantes de estos riesgos.
Los negocios y las funciones, junto con IRM, son responsables de llevar a cabo el proceso de RAOP cada trimestre. Las regiones mantienen una charla sobre riesgos, en lugar del proceso de RAOP, que también tiene lugar cada trimestre.
El equipo de Riesgo Estratégico del Departamento de Gestión de Riesgos Empresariales (ERM) es responsable de coordinar el proceso y sumar los resultados para informar a la gerencia sénior y a la junta directiva.
Remítase al RAOP Standard.
Vea el tema Vínculos con otros procesos de la empresa para conocer más detalles.

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Gestión del riesgo estratégico

La gestión del riesgo estratégico implica identificar, medir, monitorear, controlar, informar y administrar el riesgo estratégico como nivel de riesgo L0.
Hay recursos de riesgo estratégico designados en la primera y en la segunda línea de defensa (1LOD y 2LOD) con funciones y responsabilidades definidas en la Strategic Risk Policy y en el Strategic Risk Procedure.

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Ejemplos de riesgo estratégico

Ahora que conoce cómo es el riesgo estratégico, en qué se diferencia de otros riesgos y la estrecha relación entre la gestión del riesgo estratégico y el proceso de planificación, veamos algunos ejemplos.

Hemos trazado un mapa completo de riesgos estratégicos en nuestra taxonomía del riesgo estratégico. Para controlar cómo afectan estos riesgos a Citi, hemos identificado algunos indicadores claves. Estos indicadores nos ayudan a saber dónde estamos parados y hacia dónde nos dirigimos en lo que respecta a estos riesgos.

Ejemplos de riesgo estratégico

Seleccione cada tipo de riesgo estratégico para leer una definición y ejemplos.

Riesgo del entorno económico

Riesgo del entorno económico: es el riesgo de que la inflación, las subidas de la tasa y la posible recesión ocasionen una reducción de las actividades que generan ingresos.

Ejemplos de indicadores clave: crecimiento del GDP, tasa de desempleo, inflación según el CPI, etc.

Riesgo de la industria y competencia

Riesgo de la industria y competencia: es el riesgo de que las tendencias de mercado o los nuevos actores ocasionen una reducción de las actividades que generan ingresos o de la cuota de bolsillo.

Ejemplos de indicadores clave: desempeño del sector bancario (índices), márgenes bancarios de los swaps de incumplimiento crediticio, comparaciones de valoración entre Citi y pares.

Riesgo ambiental

Riesgo ambiental: son los riesgos relacionados con transiciones climáticas, ya sea en forma de financiamiento, incumplimiento de nuestros compromisos de cero emisiones netas, o bien, la pérdida de oportunidades de financiamiento verde. El incumplimiento de nuestros compromisos de cero emisiones netas podría además ocasionar la pérdida de clientes o una reducción de la cuota de bolsillo.

Ejemplos de indicadores clave: puntuaciones en materia ambiental, social y de gobernanza corporativa (ESG), exposición de Citi a industrias vulnerables al clima, etc.

Qué NO constituye un riesgo estratégico

En este punto, debería comprender bien qué es el riesgo estratégico, pero también es importante comprender claramente lo que no constituye un riesgo estratégico.

En primer lugar, el riesgo estratégico no es una categoría alternativa para clasificar aquellos riesgos que no encajan perfectamente en las categorías de riesgos de nivel 0, tales como el riesgo operativo, el riesgo de cumplimiento o el riesgo de liquidez.

En segundo lugar, la magnitud de un hallazgo o riesgo no basta por sí sola. Debemos ser capaces de definir su impacto en términos de ingresos, capitalización bursátil y capital antes de categorizarla como riesgo estratégico.

En caso de duda, involucre al equipo de Riesgo Estratégico de ERM.

Responda esta pregunta para ver si puede poner en práctica lo aprendido hasta ahora.

Evalúe su conocimiento

¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de riesgo estratégico?

Seleccione la mejor respuesta de las cuatro opciones y luego haga clic en Enviar.

Use la barra espaciadora solo cuando seleccione una opción de botón de selección con el teclado. La tecla Intro (Enter) no es totalmente compatible. Si se utilizó la tecla Intro (Enter) para seleccionar una opción de botón de selección, use la tecla Esc (Escape). A continuación, podrá volver a utilizar la barra espaciadora para seleccionar una opción de radio.

Una entidad jurídica recién establecida no tiene implementados programas adecuados de evaluación del cumplimiento y aseguramiento de calidad.

Citi no invierte en capacidad digital de productos bancarios de consumo con beneficios comprobados en línea con sus competidores.

Hay un retraso en un proyecto grande de Citi, con visibilidad de nivel sénior, cuyo resultado es que este año no se realicen las ganancias en eficiencia esperadas en torno al registro del tiempo.

La Oficina de Gestión de Proyectos no hace un seguimiento de los problemas y las deficiencias que se identificaron a partir del aseguramiento de la calidad de los procesos (PQA) en una serie de proyectos, y no los resuelve oportunamente debido a falta de capacitación.

Enviar

La respuesta es incorrecta.

Si no invertimos en capacidad digital de productos bancarios de consumo con beneficios comprobados en sintonía con la industria, eso sería un riesgo estratégico para Citi. La falta de programas adecuados de evaluación del cumplimiento y aseguramiento de calidad es una deficiencia de la gestión del riesgo, y el hecho de que no se haga un seguimiento de las deficiencias identificadas a partir del PQA y no se las resuelva es un problema que debe corregirse, pero no afectarán los ingresos de Citi y, por lo tanto, no son riesgos estratégicos. Además, un retraso en un solo proyecto que no afecta los ingresos, el capital ni la capitalización bursátil de Citi no constituye un riesgo estratégico.

La respuesta es incorrecta.

Si no invertimos en capacidad digital de productos bancarios de consumo con beneficios comprobados en sintonía con la industria, eso sería un riesgo estratégico para Citi. La falta de programas adecuados de evaluación del cumplimiento y aseguramiento de calidad es una deficiencia de la gestión del riesgo, y el hecho de que no se haga un seguimiento de las deficiencias identificadas a partir del PQA y no se las resuelva es un problema que debe corregirse, pero no afectarán los ingresos de Citi y, por lo tanto, no son riesgos estratégicos. Además, un retraso en un solo proyecto que no afecta los ingresos, el capital ni la capitalización bursátil de Citi no constituye un riesgo estratégico.

La respuesta es incorrecta.

Si no invertimos en capacidad digital de productos bancarios de consumo con beneficios comprobados en sintonía con la industria, eso sería un riesgo estratégico para Citi. La falta de programas adecuados de evaluación del cumplimiento y aseguramiento de calidad es una deficiencia de la gestión del riesgo, y el hecho de que no se haga un seguimiento de las deficiencias identificadas a partir del PQA y no se las resuelva es un problema que debe corregirse, pero no afectarán los ingresos de Citi y, por lo tanto, no son riesgos estratégicos. Además, un retraso en un solo proyecto que no afecta los ingresos, el capital ni la capitalización bursátil de Citi no constituye un riesgo estratégico.

La respuesta es correcta.

Si no invertimos en capacidad digital de productos bancarios de consumo con beneficios comprobados en sintonía con la industria, eso sería un riesgo estratégico para Citi. La falta de programas adecuados de evaluación del cumplimiento y aseguramiento de calidad es una deficiencia de la gestión del riesgo, y el hecho de que no se haga un seguimiento de las deficiencias identificadas a partir del PQA y no se las resuelva es un problema que debe corregirse, pero no afectarán los ingresos de Citi y, por lo tanto, no son riesgos estratégicos. Además, un retraso en un solo proyecto que no afecta los ingresos, el capital ni la capitalización bursátil de Citi no constituye un riesgo estratégico.

La respuesta es incorrecta.

Si no invertimos en capacidad digital de productos bancarios de consumo con beneficios comprobados en sintonía con la industria, eso sería un riesgo estratégico para Citi. La falta de programas adecuados de evaluación del cumplimiento y aseguramiento de calidad es una deficiencia de la gestión del riesgo, y el hecho de que no se haga un seguimiento de las deficiencias identificadas a partir del PQA y no se las resuelva es un problema que debe corregirse, pero no afectarán los ingresos de Citi y, por lo tanto, no son riesgos estratégicos. Además, un retraso en un solo proyecto que no afecta los ingresos, el capital ni la capitalización bursátil de Citi no constituye un riesgo estratégico.

La respuesta es incorrecta.

Si no invertimos en capacidad digital de productos bancarios de consumo con beneficios comprobados en sintonía con la industria, eso sería un riesgo estratégico para Citi. La falta de programas adecuados de evaluación del cumplimiento y aseguramiento de calidad es una deficiencia de la gestión del riesgo, y el hecho de que no se haga un seguimiento de las deficiencias identificadas a partir del PQA y no se las resuelva es un problema que debe corregirse, pero no afectarán los ingresos de Citi y, por lo tanto, no son riesgos estratégicos. Además, un retraso en un solo proyecto que no afecta los ingresos, el capital ni la capitalización bursátil de Citi no constituye un riesgo estratégico.

Qué viene a continuación

Entonces, como hemos visto, los riesgos estratégicos son una verdadera preocupación para nosotros, con el potencial de afectar significativamente las ganancias previstas, la capitalización bursátil y las reservas de capital. Por esto, es crucial mantenerlos en nuestro radar.

Ya hemos mencionado cómo están dispuestos los riesgos en nuestra taxonomía del riesgo estratégico. A continuación, verá de qué forma utilizamos esta taxonomía, junto con otras fuentes de información, para precisar y medir los riesgos estratégicos.

Proceso de identificación de riesgos estratégicos

En este tema, explorará la taxonomía del riesgo estratégico que mencionamos antes, y las diversas fuentes de información que nos permiten conocer los riesgos estratégicos. También aprenderá sobre las metodologías que empleamos en la identificación de riesgos estratégicos.

Es información clave que nos permite adelantarnos a la implementación de estrategias de gestión del riesgo, así que empecemos.

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Taxonomía del riesgo estratégico

Hemos construido una taxonomía para organizar los términos que usamos para describir el riesgo estratégico de forma coherente y transparente en toda la empresa. Esta taxonomía del riesgo estratégico brinda orientación tangible y robusta para identificar y poner a prueba las declaraciones de riesgo estratégico.

L0 y L1 representan el riesgo temático de nivel más alto. Los riesgos L2 son las subcategorías granulares de riesgo estratégico. Las descripciones que los acompañan brindan una lista no taxativa de indicadores y factores potenciales que influyen en el riesgo estratégico.

Seleccione aquí para ver la taxonomía del riesgo estratégico.

Fuentes de información

La exposición al riesgo estratégico puede identificarse a través de una variedad de fuentes. Además de las fuentes de información que se describen en la Enterprise Risk Identification Policy, la información puede provenir de las siguientes fuentes:

Planificación financiera y estratégica
Análisis FODA
RAOP
Nuevos productos y actividades
Emprendimientos e innovación (Programa de Actividades de Innovación)
Fusiones y adquisiciones, y ventas de activos
Cambios en la entidad jurídica
Planificación de recuperación y resolución
Eventos de riesgos internos y externos

Metodologías de identificación de riesgos

Como parte del proceso de identificación de riesgos, deben evaluarse y cuantificarse las declaraciones de riesgo estratégico, cuando sea factible y apropiado a nivel empresarial.

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Metodologías cuantitativas

Las metodologías cuantitativas para el riesgo estratégico incluyen:

Análisis y revisión integral de capital (CCAR)
Previsión trimestral plurianual multiescenario (QMMF)

Analizan situaciones de crisis para evaluar los riesgos, en línea con la Política de identificación de riesgos empresariales.

Metodologías
cualitativas

No todos los riesgos estratégicos son cuantificables y dependen de la experiencia en la materia para evaluar la exposición. Las metodologías cualitativas utilizadas en la identificación de riesgos estratégicos incluyen análisis FODA, que se analiza en más detalle en el siguiente tema.

Otras fuentes de información que deben tenerse en cuenta para calcular la gravedad cualitativa del riesgo incluyen:

Eventos históricos
Volumen del negocio y transaccional
Tamaño del portafolio
Análisis de la exposición
Puntos de referencia de la industria

(Adviértase que esto es impulsado por la naturaleza de las actividades comerciales y requerirá datos sobre la materia; es decir, la lista será diferente para las diferentes unidades de negocio).

Umbrales de materialidad y riesgo máximo

Nuestro umbral de materialidad es 600 millones de USD y nuestro umbral de riesgo máximo es 1200 millones de USD. En este contexto, un riesgo puede considerarse sustancial, aunque no exceda el umbral en una evaluación cuantitativa. Factores cualitativos pueden hacer que el riesgo sea lo suficientemente significativo como para que se lo considere un riesgo sustancial/riesgo máximo.

Si tiene dudas, póngase en contacto con su socio de riesgo para que lo ayude con la evaluación.

Evalúe su conocimiento

En la taxonomía del riesgo estratégico, ¿es el “gobierno adecuado” un factor en qué categoría de fuentes de riesgo estratégico?

Seleccione la mejor respuesta de las cuatro opciones y luego haga clic en Enviar.

Use la barra espaciadora solo cuando seleccione una opción de botón de selección con el teclado. La tecla Intro (Enter) no es totalmente compatible. Si se utilizó la tecla Intro (Enter) para seleccionar una opción de botón de selección, use la tecla Esc (Escape). A continuación, podrá volver a utilizar la barra espaciadora para seleccionar una opción de radio.

Entorno normativo y legislativo

Ejecución de la estrategia

Definición de la estrategia

Entorno económico

Enviar

La respuesta es correcta.

En la taxonomía, la definición de la estrategia incluye gobierno adecuado y presunciones adecuadas.

La respuesta es incorrecta.

En la taxonomía, la definición de la estrategia incluye gobierno adecuado y presunciones adecuadas.

La respuesta es incorrecta.

En la taxonomía, la definición de la estrategia incluye gobierno adecuado y presunciones adecuadas.

La respuesta es incorrecta.

En la taxonomía, la definición de la estrategia incluye gobierno adecuado y presunciones adecuadas.

La respuesta es correcta.

En la taxonomía, la definición de la estrategia incluye gobierno adecuado y presunciones adecuadas.

La respuesta es incorrecta.

En la taxonomía, la definición de la estrategia incluye gobierno adecuado y presunciones adecuadas.

Qué viene a continuación

La taxonomía que acabamos de ver garantiza que todos hablemos el mismo idioma cuando se trata de riesgo estratégico. Es como un mapa que nos brinda indicadores claros y sólidos sobre cómo detectar y poner a prueba las declaraciones de riesgo estratégico.

Ya ha visto cómo analizamos minuciosamente estas declaraciones de riesgo estratégico, midiéndolas y evaluándolas siempre que podemos, tanto a nivel empresa como a nivel comercial individual.

Pero, ¿cómo obtenemos mayor información de los riesgos estratégicos que detectamos? Bien, además de la orientación descrita en la Enterprise Risk Identification Policy, la información puede llegar de varias formas, incluido el análisis FODA. Y eso es lo que veremos a continuación.

Análisis FODA

El análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (análisis FODA) es un proceso exclusivo del riesgo estratégico. No es simplemente parte de nuestro kit de herramientas de detección de riesgos, es una fuente de información clave a nuestro servicio. Además, nuestro equipo de Estrategia del Grupo también lo utiliza, para diseñar y definir el Plan estratégico.

¿Desea conocer más acerca de cómo funciona el análisis FODA y el rol que cumple?

Pues vamos a ello.

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Por qué utilizamos análisis FODA

Todos los años, la 1LOD debe llevar a cabo un análisis FODA para desarrollar una comprensión plena de los factores internos y externos que informan de la estrategia y generan riesgos.

Seleccione la flecha de la derecha para obtener más información sobre esto.

Objetivo del análisis FODA

El objetivo es valerse de las fortalezas de la organización y salir a la búsqueda de las oportunidades identificadas como parte de la estrategia, mientras se gestiona el riesgo de inconvenientes; es decir, sus debilidades y amenazas.

Alcance del análisis FODA

Estrategia del Grupo pone en marcha del proceso anual. Los análisis FODA son desarrollados por los segmentos comerciales que están dentro del alcance (p. ej., Mercados y Banca Personal de EE. UU.) y las líneas de negocio principales. EO&T y Finanzas revisan los análisis FODA que llevan a cabo los negocios y proporcionan información de los riesgos desde sus perspectivas para su consideración. La segunda línea de defensa interviene en el proceso y se encarga de la revisión crítica y la puesta a prueba.

Inventario de riesgos sustanciales

Los análisis FODA son una fuente de información que informa la captura de declaraciones de riesgo en el inventario de riesgos sustanciales (MRI) por parte de la respectiva 1LOD, tras la revisión y la puesta a prueba de la 2LOD. Si algo es sustancial, es un riesgo que debe identificarse en el MRI. Adviértase que no se espera un mapeo uno a uno entre el análisis FODA
y el MRI.

Planificación financiera y estratégica

El análisis FODA también es parte del proceso anual de planificación financiera y estratégica. La primera línea de defensa debe llevar a cabo análisis FODA anuales a nivel negocio para los negocios que correspondan.

El análisis FODA en acción

El análisis FODA ayuda a comprender realmente todos los factores, tanto dentro como fuera de Citi, que definen nuestra estrategia y generan riesgos.

Pero recuerde, cada análisis FODA se personaliza según su propia línea comercial. Por ejemplo, eche un vistazo a lo que reveló este análisis FODA a nivel de Citigroup.

El análisis FODA en acción

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Fortalezas

Fuerte reputación de la marca y líder establecido de la industria con una variedad de productos y servicios.
Red privada inigualable con sistemas de compensación locales en más de 95 países.
Capacidades únicas de banca transfronteriza.
Líder mundial en emisoras de tarjetas de crédito.

Debilidades

Rotación de empleados que genera una inversión más grande en la capacitación y el desarrollo de los empelados nuevos.
La amplitud de la oferta de productos genera participaciones en el mercado fluctuantes en los diferentes productos, lo que hace que la compañía sea vulnerable a las amenazas de los competidores y nuevos actores.

Oportunidades

Aumentar los ingresos y la participación en el mercado valiéndose de las sinergias y eficiencias que brindan los programas de integración.
Inversión en carteras con penetración insuficiente (EE. UU. y China) y en sectores de alto crecimiento (tecnología y fintech).
Transformación, mejora de la infraestructura y escalamiento de la capacidad de hacerse responsable de principio a fin de todas las facetas de la ejecución del producto para mejorar la eficiencia, la velocidad y la precisión en las decisiones del cliente/el despliegue de capital.

Amenazas

Nuevos actores en mercados establecidos que pueden generar una pérdida de la participación en el mercado, particularmente a raíz de la disrupción de las fintech.
Inestabilidad política mundial que puede provocar cambios en la reglamentación de operaciones y requisitos de cumplimiento adicionales.
Volatilidad e incertidumbre en los mercados financieros mundiales debido a inflación, subida de las tasas de interés, temores de recesión y riesgos geopolíticos.

Evalúe su conocimiento

¿Qué tipo de metodología es el análisis FODA?

Seleccione la mejor respuesta de las tres opciones y luego haga clic en Enviar.

Use la barra espaciadora solo cuando seleccione una opción de botón de selección con el teclado. La tecla Intro (Enter) no es totalmente compatible. Si se utilizó la tecla Intro (Enter) para seleccionar una opción de botón de selección, use la tecla Esc (Escape). A continuación, podrá volver a utilizar la barra espaciadora para seleccionar una opción de radio.

Cualitativa

Cuantitativa

Híbrida

Enviar

La respuesta es correcta.

El análisis FODA es una metodología cualitativa descriptiva que se basa en la experiencia en la materia para evaluar la exposición al riesgo. Puede, sin embargo, (y posiblemente debería) ponerse a prueba utilizando datos cuantitativos.

La respuesta es incorrecta.

El análisis FODA es una metodología cualitativa descriptiva que se basa en la experiencia en la materia para evaluar la exposición al riesgo. Puede, sin embargo, (y posiblemente debería) ponerse a prueba utilizando datos cuantitativos.

La respuesta es correcta.

El análisis FODA es una metodología cualitativa descriptiva que se basa en la experiencia en la materia para evaluar la exposición al riesgo. Puede, sin embargo, (y posiblemente debería) ponerse a prueba utilizando datos cuantitativos.

La respuesta es incorrecta.

El análisis FODA es una metodología cualitativa descriptiva que se basa en la experiencia en la materia para evaluar la exposición al riesgo. Puede, sin embargo, (y posiblemente debería) ponerse a prueba utilizando datos cuantitativos.

La respuesta es incorrecta.

El análisis FODA es una metodología cualitativa descriptiva que se basa en la experiencia en la materia para evaluar la exposición al riesgo. Puede, sin embargo, (y posiblemente debería) ponerse a prueba utilizando datos cuantitativos.

Qué viene a continuación

Entonces, ahora sabe que cada año, la 1LOD pone en marcha el análisis FODA; se trata de obtener un panorama claro de lo que impulsa nuestra estrategia y los riesgos que esto conlleva.

¿El objetivo? Aprovechar nuestras fortalezas y hacer uso de las oportunidades identificadas, mientras que gestionamos el riesgo de inconvenientes, es decir, las debilidades y amenazas.

Piense en el análisis FODA como nuestra brújula estratégica; nos guía a través de las complejidades que conforman nuestra estrategia y los riesgos que conlleva.

A continuación, declaraciones de inclinación al riesgo estratégico.

Declaraciones de inclinación al riesgo estratégico

La inclinación al riesgo estratégico es única porque solo se gestiona a nivel empresarial.

Pero, ¿cómo definimos y cuantificamos esta inclinación?

En nuestra declaración de inclinación al riesgo institucional (RAS) hay un capítulo entero dedicado a esto. Describe la inclinación al riesgo estratégico de la empresa, los principios de inclinación al riesgo, las consideraciones sobre la estrategia y los pilares del riesgo.

El equipo de Riesgo Estratégico de ERM es responsable de coordinar las revisiones anuales del capítulo sobre riesgo estratégico, garantizando que se incluya en la RAS institucional aprobada por la junta directiva. Es una parte clave de mantener enfocada nuestra estrategia y controlados nuestros riesgos.

¿Desea aprender más sobre esto? Comencemos primero por explorar las preguntas a continuación.

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Declaraciones de inclinación al riesgo estratégico

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¿Qué es la RAS?

La RAS es una declaración general con un indicador de nivel bajo/moderado/alto con respecto a la cantidad de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir.

La inclinación actual de Citi para el riesgo estratégico es moderada.

¿Cuáles son los requisitos para el capítulo sobre riesgo estratégico?

El capítulo sobre riesgo estratégico debe:

definirse en línea con el estándar de inclinación al riesgo, e incluir una descripción de la aplicación de los principios de inclinación al riesgo, las implicancias de las consideraciones sobre la estrategia y los pilares del riesgo;
ser aprobado anualmente por la junta directiva.

¿Qué sucede con los indicadores clave de inclinación al riesgo estratégico?

Como parte de la revisión anual, deben revisarse e incluirse en la aprobación, según corresponda, los indicadores clave de inclinación al riesgo estratégico, y los umbrales asociados que se alinean con las declaraciones cualitativas en la RAS y las respaldan.

¿Qué es el riesgo de concentración?

El riesgo de concentración se relaciona con los riesgos que surgen de una concentración excesiva en un sector, región o cliente; esto podría derivar en grandes pérdidas si ese sector experimentase una desaceleración económica, o si la región experimentara un colapso económico, o si el cliente decidiera dar por finalizada la relación con nuestro banco. Si bien algunos sectores tienen mayor desempeño que otros en ciertos momentos, es importante diversificar nuestras fuentes de ingresos para protegernos contra el riesgo de concentración.

¿Cómo gestiona Citi el riesgo de concentración dentro del marco de gestión del riesgo estratégico?

La Strategic Risk Policy requiere que el desarrollo y la ejecución del Plan estratégico y operativo sean coherentes con las respectivas inclinaciones al riesgo de Citigroup y CBNA, lo que incluye límites de inclinación al riesgo a nivel empresarial y los correspondientes límites de riesgo de concentración.

Se utilizan también los informes de riesgo de concentración como aportes en el proceso de evaluación de riesgos del plan operativo (RAOP).

La gestión de riesgos empresariales revisa y pone a prueba las evaluaciones de riesgo desde la perspectiva de la empresa, incluido el riesgo de concentración.

Cuantificación de la inclinación al riesgo estratégico

La declaración de inclinación al riesgo estratégico es una declaración cualitativa que luego se mide en términos cuantitativos con una serie de métricas de inclinación al riesgo estratégico.

El capítulo sobre riesgo estratégico contiene entre tres y cuatro indicadores clave y umbrales asociados que se utilizan para monitorear la inclinación al riesgo estratégico. Estos indicadores clave están alineados con la definición de riesgo estratégico y se centran en los ingresos, la capitalización bursátil y el capital.

Evalúe su conocimiento

¿Quién es responsable de coordinar las revisiones anuales del capítulo sobre inclinación al riesgo estratégico de la declaración de inclinación al riesgo estratégico?

Seleccione la mejor respuesta de las cuatro opciones y luego haga clic en Enviar.

Use la barra espaciadora solo cuando seleccione una opción de botón de selección con el teclado. La tecla Intro (Enter) no es totalmente compatible. Si se utilizó la tecla Intro (Enter) para seleccionar una opción de botón de selección, use la tecla Esc (Escape). A continuación, podrá volver a utilizar la barra espaciadora para seleccionar una opción de radio.

Funciones de soporte

Equipo de Riesgo Estratégico de ERM

Líneas de negocio principales

Junta directiva

Enviar

La respuesta es correcta.

El propietario de la categoría Riesgo Estratégico del equipo de Riesgo Estratégico de ERM es responsable de coordinar las revisiones anuales de la declaración de inclinación al riesgo estratégico.

La respuesta es incorrecta.

El propietario de la categoría Riesgo Estratégico del equipo de Riesgo Estratégico de ERM es responsable de coordinar las revisiones anuales de la declaración de inclinación al riesgo estratégico.

La respuesta es incorrecta.

El propietario de la categoría Riesgo Estratégico del equipo de Riesgo Estratégico de ERM es responsable de coordinar las revisiones anuales de la declaración de inclinación al riesgo estratégico.

La respuesta es correcta.

El propietario de la categoría Riesgo Estratégico del equipo de Riesgo Estratégico de ERM es responsable de coordinar las revisiones anuales de la declaración de inclinación al riesgo estratégico.

La respuesta es incorrecta.

El propietario de la categoría Riesgo Estratégico del equipo de Riesgo Estratégico de ERM es responsable de coordinar las revisiones anuales de la declaración de inclinación al riesgo estratégico.

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El propietario de la categoría Riesgo Estratégico del equipo de Riesgo Estratégico de ERM es responsable de coordinar las revisiones anuales de la declaración de inclinación al riesgo estratégico.

Qué viene a continuación

Ahora que conoce cómo definimos y cuantificamos la inclinación al riesgo estratégico, veamos cómo se revisa y evalúa.

Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico

Cada año, revalidamos la RAS de nuestra empresa para que esté actualizada, junto con revisiones trimestrales que nos informan dónde estamos parados frente a nuestra inclinación al riesgo. En este tema, aprenderá cómo hacemos esto y cómo usamos indicadores de riesgo clave que nos permiten evaluar y abordar el panorama de riesgo estratégico más amplio.

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Revisión de la inclinación al riesgo estratégico

Los indicadores clave de inclinación al riesgo estratégico deben ser monitoreados, evaluados e informados en función de la inclinación al riesgo establecida cada trimestre por la 1LOD, mientras que la 2LOD debe revisarlos y ponerlos a prueba.

Seleccione la flecha de la derecha para obtener más información sobre esto.

Evaluación trimestral

El área de Planificación Financiera y Análisis (FP&A) de la 1LOD genera la evaluación y los datos trimestrales actualizados en comparación con los umbrales establecidos. La evaluación es revisada y puesta a prueba por el equipo de Riesgo Estratégico de ERM.

En los casos en los que una métrica está fuera de su umbral, la primera línea de defensa proporciona una explicación, y ofrece contexto con respecto al desempeño de la métrica. Esta explicación también es revisada y puesta a prueba por el equipo de Riesgo Estratégico de ERM.

Comité Global de Riesgo Estratégico

La evaluación trimestral se informa al Comité Global de Riesgo Estratégico (GSRC), una vez finalizada. El GSRC debe determinar si la empresa está dentro o fuera de la inclinación al riesgo estratégico en función de la evaluación de los indicadores clave de inclinación al riesgo estratégico, el desempeño de la empresa y los factores que impulsan el riesgo.

El GSRC analiza los factores cualitativos y cuantitativos antes de tomar una determinación.

Infracciones de la inclinación al riesgo estratégico

En los casos en los que el GSRC determina que la empresa está fuera de su inclinación al riesgo estratégico, el presidente del comité o el delegado deben notificar al director de Riesgos de Citigroup, el responsable de la categoría de riesgo estratégico, y al director de Riesgos de CBNA en la medida en que tales infracciones tengan un impacto sobre CBNA.

Remediación

El proceso de elaboración y aprobación de un plan de remediación debe llevarse a cabo en línea con la Risk Appetite Policy y con el Risk Appetite Standard. El período de remediación máximo para infracciones de la inclinación al riesgo estratégico es de 24 meses. Las infracciones de la inclinación al riesgo que superen el período de remediación se considerarán de largo plazo y estarán sujetas a requisitos adicionales según el estándar de inclinación al riesgo.

Indicadores de riesgo clave

La inclinación al riesgo estratégico se evalúa con los indicadores clave de inclinación al riesgo estratégico. Los indicadores de riesgo clave (KRI) son un conjunto más amplio y más dinámico de medidas para evaluar el entorno de riesgo estratégico. Los indicadores externos están fuera del control de Citi (p. ej., la inflación), pero necesitamos saber en qué dirección se mueven estos parámetros.

Seleccione la flecha de la derecha para obtener más información sobre esto.

Cómo establecer los KRI

Responsabilidades en cuanto a los KRI

Ejemplo de KRI

Cómo establecer los KRI

Los KRI se deben identificar, revisar o desarrollar para ayudar a monitorear los riesgos estratégicos en línea con la Enterprise Risk Identification Policy y con el Key Risk Indicator Standard.

En algunos casos, los KRI pueden no tener límites o umbrales, como el crecimiento del producto bruto interno (GDP), pero deben evaluarse debido a que podrían indicar un cambio en el perfil de riesgo.

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Responsabilidades en cuanto a los KRI

Es responsabilidad de la 1LOD revisar o establecer los KRI de riesgo estratégico, monitorear y, cuando corresponda, revisar o establecer los límites a nivel de negocio en línea con la Enterprise Risk Identification Policy.

La segunda línea de defensa también establecerá KRI para medir el perfil de riesgo estratégico a nivel empresarial, lo cual incluye el monitoreo de los riesgos máximos.

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Ejemplo de KRI

Citi se ha comprometido a un financiamiento de cero emisiones netas de gases de efecto invernadero para 2050. Este compromiso plantea un riesgo estratégico, alineado con nuestro nodo de taxonomía de riesgos del riesgo ambiental.

Un buen indicador de riesgo clave en este ejemplo se centraría en la concentración de los ingresos en industrias vulnerables al clima. Por ejemplo, podríamos monitorear la concentración de los ingresos en la industria de hidrocarburos para evaluar si nuestra exposición al riesgo está aumentando o disminuyendo.

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Evalúe su conocimiento

¿Quién realiza la revisión trimestral de los indicadores clave de inclinación al riesgo estratégico?

Seleccione la mejor respuesta de las cuatro opciones y luego haga clic en Enviar.

Use la barra espaciadora solo cuando seleccione una opción de botón de selección con el teclado. La tecla Intro (Enter) no es totalmente compatible. Si se utilizó la tecla Intro (Enter) para seleccionar una opción de botón de selección, use la tecla Esc (Escape). A continuación, podrá volver a utilizar la barra espaciadora para seleccionar una opción de radio.

Primera línea de defensa

Equipo de Riesgo Estratégico de ERM

Comité Global de Riesgo Estratégico

La junta directiva

Enviar

La respuesta es correcta.

La primera línea de defensa lleva a cabo una evaluación trimestral de la inclinación al riesgo, para medir los indicadores clave frente a sus umbrales. La evaluación es revisada y puesta a prueba por el equipo de Riesgo Estratégico de ERM.

La respuesta es incorrecta.

La primera línea de defensa lleva a cabo una evaluación trimestral de la inclinación al riesgo, para medir los indicadores clave frente a sus umbrales. La evaluación es revisada y puesta a prueba por el equipo de Riesgo Estratégico de ERM.

La respuesta es correcta.

La primera línea de defensa lleva a cabo una evaluación trimestral de la inclinación al riesgo, para medir los indicadores clave frente a sus umbrales. La evaluación es revisada y puesta a prueba por el equipo de Riesgo Estratégico de ERM.

La respuesta es incorrecta.

La primera línea de defensa lleva a cabo una evaluación trimestral de la inclinación al riesgo, para medir los indicadores clave frente a sus umbrales. La evaluación es revisada y puesta a prueba por el equipo de Riesgo Estratégico de ERM.

La respuesta es incorrecta.

La primera línea de defensa lleva a cabo una evaluación trimestral de la inclinación al riesgo, para medir los indicadores clave frente a sus umbrales. La evaluación es revisada y puesta a prueba por el equipo de Riesgo Estratégico de ERM.

La respuesta es incorrecta.

La primera línea de defensa lleva a cabo una evaluación trimestral de la inclinación al riesgo, para medir los indicadores clave frente a sus umbrales. La evaluación es revisada y puesta a prueba por el equipo de Riesgo Estratégico de ERM.

Qué viene a continuación

Ha aprendido cómo mantener controlada la inclinación al riesgo estratégico con indicadores clave de inclinación al riesgo estratégico y cómo los KRI ofrecen un conjunto de medidas dinámicas para evaluar el panorama de riesgo estratégico más amplio. Por supuesto, algunos de estos indicadores, como la inflación, quedan fuera de nuestro control, pero es crucial que entendamos hacia dónde se dirigen estos parámetros.

A medida que avanzamos en nuestro último tema, relacionaremos estas perspectivas con la estructura más amplia de los procesos de la empresa Citi y sus vínculos con los riesgos estratégicos.

Vínculos con otros procesos de la empresa

El Programa de Riesgo Estratégico está entrelazado en otras rutinas y procesos de la gestión del riesgo en toda la empresa. Juntos, crean un sistema que se ocupa del riesgo estratégico de manera fluida y coherente, garantizando que todo esté bajo control.

Veamos cómo se hace.

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Planificación financiera y estratégica

Como se explica en ¿Por qué es importante el riesgo estratégico?, el riesgo estratégico está estrechamente ligado al proceso de planificación financiera y estratégica. Este programa está a cargo de Estrategia del Grupo en la primera línea de defensa y es responsable de definir, medir, monitorear y regular los procesos de planificación estratégica, operativa y a corto plazo (el “Plan”) para Citigroup y para CBNA.

ERM está interesado en los riesgos asociados que ingresan en el Plan y salen del Plan. En la taxonomía del riesgo estratégico, esto se refleja en la definición de la estrategia y la ejecución de la estrategia para las categorías de riesgo L2.

La RAOP, que se rige por el RAOP Standard y es un documento que deriva de la Política de planificación financiera y estratégica, es un proceso que considera todos los tipos de riesgos con respecto al Plan.

Nuevos productos y actividades

Cada vez que Citi lanza nuevos productos y actividades, como un servicio o producto nuevo, se debe llevar a cabo un proceso de diligencia debida antes de salir al mercado.

Los nuevos productos y actividades que están dentro del alcance se rigen por la New Activity Policy y están sujetos a las evaluaciones correspondientes, incluida su alineación con la estrategia de negocio. En el proceso de diligencia debida, participan especialistas en riesgo, incluido el equipo de Riesgo Estratégico de ERM para cualquier impacto en el riesgo estratégico.

Otros procesos de la empresa

El riesgo estratégico es clave en el proceso de planificación de Citi. Ha visto cómo ambos están estrechamente vinculados y cómo cualquier producto nuevo se evalúa y alinea a la estrategia de negocio antes de su lanzamiento.

Estos son otros procesos de la empresa con los cuales se vincula el riesgo estratégico.

Otros procesos de la empresa

Seleccione cada imagen para obtener más información.

Identificación de riesgos

La identificación de riesgos es un programa independiente presente en toda la empresa a cargo de ERM con el que se alinea el riesgo estratégico. Los documentos de la política que rigen este proceso están disponibles en el Directorio de políticas, y también están incluidos en la sección Recursos de esta capacitación.

Inclinación al riesgo y gestión de límites y umbrales

El riesgo estratégico también se vincula con la inclinación al riesgo y con los programas de gestión de límites y umbrales. Los documentos de la política que rigen estos procesos están disponibles en el Directorio de políticas, y también están incluidos en la sección Recursos de esta capacitación.

Taxonomía del riesgo estratégico y definición

La definición del riesgo estratégico y la taxonomía de riesgos deben mantenerse actualizadas. Junto con todas las demás categorías de riesgo L0, están sujetas a revisión, modificación y aprobación anualmente en línea con la gobernanza aplicable en toda la empresa.

Evaluación de control de la gerencia

La evaluación de control de la gerencia (MCA) permite un entorno robusto de control interno y gobierno sobre el control. En la primera y en la segunda línea de defensa, debe haber controles para garantizar la efectividad en la reducción y mitigación del riesgo clave.

Evalúe su conocimiento

¿Cuáles de los siguientes procesos de la empresa NO están vinculados con el riesgo estratégico?

Seleccione la mejor respuesta de las cinco opciones y luego haga clic en Enviar.

Use la barra espaciadora solo cuando seleccione una opción de botón de selección con el teclado. La tecla Intro (Enter) no es totalmente compatible. Si se utilizó la tecla Intro (Enter) para seleccionar una opción de botón de selección, use la tecla Esc (Escape). A continuación, podrá volver a utilizar la barra espaciadora para seleccionar una opción de radio.

Nuevos productos y actividades

Planificación financiera y estratégica

Reclutamiento y capacitación

Taxonomía del riesgo estratégico y definición

Evaluación de riesgos del plan operativo (RAOP)

Enviar

La respuesta es correcta.

El riesgo estratégico está estrechamente ligado al proceso de planificación estratégica, que incluye la planificación financiera y estratégica y el proceso de RAOP. Los nuevos productos y actividades que están dentro del alcance son evaluados por el equipo de Riesgo Estratégico de ERM para cualquier impacto en el riesgo estratégico. La definición del riesgo estratégico y la taxonomía de riesgos deben mantenerse actualizadas en línea con todas las categorías de riesgo L0. El reclutamiento y la capacitación no están vinculados con el riesgo estratégico.

La respuesta es incorrecta.

El riesgo estratégico está estrechamente ligado al proceso de planificación estratégica, que incluye la planificación financiera y estratégica y el proceso de RAOP. Los nuevos productos y actividades que están dentro del alcance son evaluados por el equipo de Riesgo Estratégico de ERM para cualquier impacto en el riesgo estratégico. La definición del riesgo estratégico y la taxonomía de riesgos deben mantenerse actualizadas en línea con todas las categorías de riesgo L0. El reclutamiento y la capacitación no están vinculados con el riesgo estratégico.

La respuesta es incorrecta.

El riesgo estratégico está estrechamente ligado al proceso de planificación estratégica, que incluye la planificación financiera y estratégica y el proceso de RAOP. Los nuevos productos y actividades que están dentro del alcance son evaluados por el equipo de Riesgo Estratégico de ERM para cualquier impacto en el riesgo estratégico. La definición del riesgo estratégico y la taxonomía de riesgos deben mantenerse actualizadas en línea con todas las categorías de riesgo L0. El reclutamiento y la capacitación no están vinculados con el riesgo estratégico.

La respuesta es incorrecta.

El riesgo estratégico está estrechamente ligado al proceso de planificación estratégica, que incluye la planificación financiera y estratégica y el proceso de RAOP. Los nuevos productos y actividades que están dentro del alcance son evaluados por el equipo de Riesgo Estratégico de ERM para cualquier impacto en el riesgo estratégico. La definición del riesgo estratégico y la taxonomía de riesgos deben mantenerse actualizadas en línea con todas las categorías de riesgo L0. El reclutamiento y la capacitación no están vinculados con el riesgo estratégico.

La respuesta es correcta.

El riesgo estratégico está estrechamente ligado al proceso de planificación estratégica, que incluye la planificación financiera y estratégica y el proceso de RAOP. Los nuevos productos y actividades que están dentro del alcance son evaluados por el equipo de Riesgo Estratégico de ERM para cualquier impacto en el riesgo estratégico. La definición del riesgo estratégico y la taxonomía de riesgos deben mantenerse actualizadas en línea con todas las categorías de riesgo L0. El reclutamiento y la capacitación no están vinculados con el riesgo estratégico.

La respuesta es incorrecta.

El riesgo estratégico está estrechamente ligado al proceso de planificación estratégica, que incluye la planificación financiera y estratégica y el proceso de RAOP. Los nuevos productos y actividades que están dentro del alcance son evaluados por el equipo de Riesgo Estratégico de ERM para cualquier impacto en el riesgo estratégico. La definición del riesgo estratégico y la taxonomía de riesgos deben mantenerse actualizadas en línea con todas las categorías de riesgo L0. El reclutamiento y la capacitación no están vinculados con el riesgo estratégico.

La respuesta es incorrecta.

El riesgo estratégico está estrechamente ligado al proceso de planificación estratégica, que incluye la planificación financiera y estratégica y el proceso de RAOP. Los nuevos productos y actividades que están dentro del alcance son evaluados por el equipo de Riesgo Estratégico de ERM para cualquier impacto en el riesgo estratégico. La definición del riesgo estratégico y la taxonomía de riesgos deben mantenerse actualizadas en línea con todas las categorías de riesgo L0. El reclutamiento y la capacitación no están vinculados con el riesgo estratégico.

Qué viene a continuación

Bien, esto nos trae casi al final de nuestro recorrido por el riesgo estratégico.

En este camino, hemos aprendido sobre la naturaleza única del riesgo estratégico y el papel fundamental que juega en Citi. Hemos visto cómo Citi gestiona los riesgos estratégicos, desde la identificación, pasando por la medición y el monitoreo, hasta la generación de informes, todo en sintonía con el ERMF.

Unimos los puntos, entendiendo las vinculaciones con los procesos de RAOP y otras rutinas de la gestión del riesgo.

Ahora, revise los aprendizajes clave de este curso antes de realizar la evaluación.

Resumen

Aprendizajes principales

Seleccione cada sección para repasar lo que aprendió en este curso.

Por qué el riesgo estratégico es diferente

El riesgo estratégico es diferente de otros tipos de riesgo porque se refiere a los flujos de ganancias de la empresa, y no a pérdidas específicas, requiere datos cualitativos y cuantitativos, y se mide mejor en términos de umbrales con indicadores, en lugar de métricas con límites.

Taxonomía del riesgo estratégico

La taxonomía del riesgo estratégico brinda orientación tangible y robusta para identificar y poner a prueba las declaraciones de riesgo estratégico. La información del riesgo estratégico puede provenir de una variedad de fuentes.

Métodos cuantitativos y cualitativos

Los métodos cuantitativos que se utilizan para evaluar el riesgo estratégico incluyen CCAR y QMMF. Los métodos cualitativos incluyen análisis FODA y diversas fuentes de información adicionales.

Los análisis FODA pueden informar la captura de declaraciones de riesgo en el MRI por parte de las respectivas líneas de negocio.

Declaración de inclinación al riesgo estratégico

La declaración de inclinación al riesgo estratégico describe la inclinación al riesgo estratégico de la empresa, los principios de inclinación al riesgo, las consideraciones sobre la estrategia y los pilares del riesgo. Se trata de una declaración cualitativa que luego se mide en términos cuantitativos con una serie de indicadores clave de inclinación al riesgo.

Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico

La primera línea de defensa evalúa la inclinación al riesgo estratégico cada trimestre para determinar si la empresa está dentro de la inclinación al riesgo. También se utilizan KRI para medir y monitorear el riesgo estratégico.

Vínculos con otros procesos de la empresa

El Programa de riesgo estratégico está integrado con otras rutinas de gestión del riesgo y con otros procesos en toda la empresa, que incluyen planificación financiera y estratégica, nuevos productos y actividades, identificación de riesgos, inclinación al riesgo, gestión de límites y umbrales, taxonomía del riesgo estratégico y definición, y evaluación de control de la gerencia.

Qué viene a continuación

Ahora es el momento de comprobar su comprensión del contenido y completar una breve evaluación.

Evaluación

Introducción a la evaluación

¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe con precisión al riesgo estratégico?

Seleccione la mejor respuesta de las cuatro opciones y luego haga clic en Enviar.

Use la barra espaciadora solo cuando seleccione una opción de botón de selección con el teclado. La tecla Intro (Enter) no es totalmente compatible. Si se utilizó la tecla Intro (Enter) para seleccionar una opción de botón de selección, use la tecla Esc (Escape). A continuación, podrá volver a utilizar la barra espaciadora para seleccionar una opción de radio.

El riesgo estratégico es el riesgo de pérdida a causa de procesos, empleados y sistemas internos inadecuados o erróneos.

El riesgo estratégico surge de factores externos que afectan el entorno operativo de la empresa así como de factores asociados a la definición y la ejecución de la estrategia.

El riesgo estratégico abarca todos los riesgos que no se pueden categorizar en otro tipo de riesgo.

El riesgo estratégico surge de factores internos que afectan la eficiencia de los procesos.

Enviar

El riesgo estratégico es el riesgo de un impacto sostenido (no un impacto episódico) en los objetivos estratégicos centrales de la empresa, como resultado de los factores externos que afectan el entorno operativo de la empresa así como de factores asociados a la definición y la ejecución de la estrategia. No es una categoría para riesgos que no se pueden categorizar en otro tipo de riesgo.

Remítase a ¿Por qué es importante el riesgo estratégico? para obtener más información.

La respuesta es correcta.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a ¿Por qué es importante el riesgo estratégico? para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a ¿Por qué es importante el riesgo estratégico? para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a ¿Por qué es importante el riesgo estratégico? para obtener más información.

La respuesta es correcta.

El riesgo estratégico surge de factores externos que afectan el entorno operativo de la empresa así como de factores asociados a la definición y la ejecución de la estrategia.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a ¿Por qué es importante el riesgo estratégico? para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a ¿Por qué es importante el riesgo estratégico? para obtener más información.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera con respecto al riesgo estratégico?

Seleccione la mejor respuesta de las cuatro opciones y luego haga clic en Enviar.

Use la barra espaciadora solo cuando seleccione una opción de botón de selección con el teclado. La tecla Intro (Enter) no es totalmente compatible. Si se utilizó la tecla Intro (Enter) para seleccionar una opción de botón de selección, use la tecla Esc (Escape). A continuación, podrá volver a utilizar la barra espaciadora para seleccionar una opción de radio.

Algunos indicadores que rastrean factores externos, tales como el crecimiento del GDP, posiblemente no tengan umbrales asociados, pero aun así, deben monitorearse.

La evaluación de los riesgos estratégicos solo tiene en cuenta factores cuantitativos.

El riesgo estratégico no está vinculado con el proceso de planificación estratégica.

El riesgo estratégico no es una categoría de riesgo L0.

Enviar

Citi no puede influir directamente en los indicadores externos, como el GDP. Por lo tanto, establecer umbrales no siempre es factible. La evaluación del riesgo estratégico requiere datos cualitativos y cuantitativos. El riesgo estratégico está estrechamente ligado al proceso de planificación estratégica y es una categoría de riesgo L0.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es correcta.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es correcta.

Algunos indicadores que rastrean factores externos posiblemente no tengan umbrales asociados.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

¿Cuál de las siguientes es una metodología cuantitativa en la identificación de riesgos estratégicos?

Seleccione la mejor respuesta de las cuatro opciones y luego haga clic en Enviar.

Use la barra espaciadora solo cuando seleccione una opción de botón de selección con el teclado. La tecla Intro (Enter) no es totalmente compatible. Si se utilizó la tecla Intro (Enter) para seleccionar una opción de botón de selección, use la tecla Esc (Escape). A continuación, podrá volver a utilizar la barra espaciadora para seleccionar una opción de radio.

Análisis y revisión integral de capital (CCAR)

Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)

Evaluación de riesgos del plan operativo (RAOP)

Programa de lecciones aprendidas

Enviar

El análisis FODA es una metodología cualitativa que se utiliza en la identificación de riesgos estratégicos. La RAOP es una fuente de información, pero no es una medición del riesgo estratégico.

Remítase a Proceso de identificación de riesgos estratégicos para obtener más información.

La respuesta es correcta.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Proceso de identificación de riesgos estratégicos para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Proceso de identificación de riesgos estratégicos para obtener más información.

La respuesta es correcta.

El análisis y revisión integral de capital (CCAR) es una metodología cuantitativa utilizada en la identificación de riesgos estratégicos.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Proceso de identificación de riesgos estratégicos para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Proceso de identificación de riesgos estratégicos para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Proceso de identificación de riesgos estratégicos para obtener más información.

¿Por qué es la gestión del riesgo estratégico importante para Citi?

Seleccione la mejor respuesta de las cuatro opciones y luego haga clic en Enviar.

Use la barra espaciadora solo cuando seleccione una opción de botón de selección con el teclado. La tecla Intro (Enter) no es totalmente compatible. Si se utilizó la tecla Intro (Enter) para seleccionar una opción de botón de selección, use la tecla Esc (Escape). A continuación, podrá volver a utilizar la barra espaciadora para seleccionar una opción de radio.

Porque de no contar con dicha gestión podría conducir a mayores préstamos no productivos.

Porque de no contar con dicha gestión podría conducir a un daño a la reputación.

Porque de no contar con dicha gestión podría conducir a menor concesión de créditos en las economías en las que opera Citi.

Porque de no contar con dicha gestión podría afectar drásticamente las ganancias previstas de Citi, su capitalización bursátil y su capital.

Enviar

El riesgo estratégico es una categoría de riesgo relativamente nueva. El riesgo estratégico es una categoría de riesgo presente en toda la empresa. El riesgo estratégico es el riesgo de un impacto sostenido (no un impacto episódico) en los objetivos estratégicos centrales de la empresa, como resultado de los factores externos que afectan el entorno operativo de la empresa.

Remítase a ¿Por qué es importante el riesgo estratégico? para obtener más información.

La respuesta es correcta.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a ¿Por qué es importante el riesgo estratégico? para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a ¿Por qué es importante el riesgo estratégico? para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a ¿Por qué es importante el riesgo estratégico? para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a ¿Por qué es importante el riesgo estratégico? para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a ¿Por qué es importante el riesgo estratégico? para obtener más información.

La respuesta es correcta.

El fracaso en la gestión del riesgo estratégico podría suponer una amenaza real para Citi.

¿Los análisis FODA pueden informar de la captura de declaraciones de riesgo en cuál de los siguientes?

Seleccione la mejor respuesta de las cuatro opciones y luego haga clic en Enviar.

Use la barra espaciadora solo cuando seleccione una opción de botón de selección con el teclado. La tecla Intro (Enter) no es totalmente compatible. Si se utilizó la tecla Intro (Enter) para seleccionar una opción de botón de selección, use la tecla Esc (Escape). A continuación, podrá volver a utilizar la barra espaciadora para seleccionar una opción de radio.

Capítulo sobre inclinación al riesgo estratégico

Evaluación de riesgos del plan operativo (RAOP)

Inventario de riesgos sustanciales (MRI)

Marco de gestión de riesgos empresariales (ERMF)

Enviar

Los análisis FODA son una fuente de información que informa la captura de declaraciones de riesgo en el MRI. El proceso de planificación financiera y estratégica también incluye un análisis FODA.

Remítase a Análisis FODA para obtener más información.

La respuesta es correcta.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Análisis FODA para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Análisis FODA para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Análisis FODA para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Análisis FODA para obtener más información.

La respuesta es correcta.

Los análisis FODA pueden informar de la captura de declaraciones de riesgo en el inventario de riesgos sustanciales (MRI).

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Análisis FODA para obtener más información.

¿Cómo se mide la inclinación al riesgo estratégico?

Seleccione la mejor respuesta de las cuatro opciones y luego haga clic en Enviar.

Use la barra espaciadora solo cuando seleccione una opción de botón de selección con el teclado. La tecla Intro (Enter) no es totalmente compatible. Si se utilizó la tecla Intro (Enter) para seleccionar una opción de botón de selección, use la tecla Esc (Escape). A continuación, podrá volver a utilizar la barra espaciadora para seleccionar una opción de radio.

Mediante un análisis FODA

Mediante indicadores de riesgo clave

Mediante el análisis y revisión integral de capital (CCAR)

La inclinación al riesgo estratégico es una declaración cualitativa que no puede medirse

Enviar

El capítulo sobre riesgo estratégico incluye indicadores clave de inclinación al riesgo estratégico de respaldo y sus umbrales asociados que se utilizan para monitorear la inclinación al riesgo estratégico.

Remítase a Declaraciones de inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es correcta.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Declaraciones de inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Declaraciones de inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Declaraciones de inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es correcta.

La inclinación al riesgo estratégico se mide mediante indicadores de riesgo clave.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Declaraciones de inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Declaraciones de inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

Tras la evaluación trimestral de la inclinación al riesgo, ¿quién debe determinar si la empresa está dentro o fuera de la inclinación al riesgo estratégico?

Seleccione la mejor respuesta de las cuatro opciones y luego haga clic en Enviar.

Use la barra espaciadora solo cuando seleccione una opción de botón de selección con el teclado. La tecla Intro (Enter) no es totalmente compatible. Si se utilizó la tecla Intro (Enter) para seleccionar una opción de botón de selección, use la tecla Esc (Escape). A continuación, podrá volver a utilizar la barra espaciadora para seleccionar una opción de radio.

Comité Global de Riesgo Estratégico (GSRC)

Equipo de Riesgo Estratégico de ERM

Director de Riesgos de Citigroup

Responsable de la categoría de riesgo estratégico

Enviar

El GSRC debe determinar si la empresa está dentro o fuera de la inclinación al riesgo estratégico en función de la evaluación de los indicadores clave de inclinación al riesgo estratégico, el desempeño de la empresa y los factores que impulsan el riesgo.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es correcta.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es correcta.

El Comité Global de Riesgo Estratégico (GGSRC) debe determinar si la empresa está dentro o fuera de la inclinación al riesgo estratégico.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

¿Quién tiene la responsabilidad de establecer los indicadores de riesgo clave (KRI) para el riesgo estratégico a nivel de negocio?

Seleccione la mejor respuesta de las cuatro opciones y luego haga clic en Enviar.

Use la barra espaciadora solo cuando seleccione una opción de botón de selección con el teclado. La tecla Intro (Enter) no es totalmente compatible. Si se utilizó la tecla Intro (Enter) para seleccionar una opción de botón de selección, use la tecla Esc (Escape). A continuación, podrá volver a utilizar la barra espaciadora para seleccionar una opción de radio.

Comité Global de Riesgo Estratégico (GSRC)

Equipo de Riesgo Estratégico de ERM

Responsable de la categoría de riesgo estratégico

Primera línea de defensa (1LOD)

Enviar

Es responsabilidad de la primera línea de defensa revisar o establecer los KRI de riesgo estratégico, monitorear y, cuando corresponda, revisar o establecer los límites a nivel negocio en línea con la Política de identificación de riesgos empresariales. La segunda línea de defensa también puede establecer KRI para medir el perfil de riesgo estratégico a nivel empresarial.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es correcta.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es correcta.

Remítase a Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico para obtener más información.

Según la definición de riesgo estratégico, ¿cómo se miden los impactos en los objetivos estratégicos centrales de la empresa?

Seleccione la mejor respuesta de las cuatro opciones y luego haga clic en Enviar.

Use la barra espaciadora solo cuando seleccione una opción de botón de selección con el teclado. La tecla Intro (Enter) no es totalmente compatible. Si se utilizó la tecla Intro (Enter) para seleccionar una opción de botón de selección, use la tecla Esc (Escape). A continuación, podrá volver a utilizar la barra espaciadora para seleccionar una opción de radio.

GDP, inflación, tasa de interés

Cantidad de empleados y sucursales

Ganancias previstas, capitalización bursátil o capital

La cantidad de hallazgos que se cierran a tiempo

Enviar

Las ganancias previstas, la capitalización bursátil o el capital se pueden utilizar para medir los impactos en los objetivos estratégicos centrales de la empresa.

Remítase a Bienvenido a Riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es correcta.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Bienvenido a Riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Bienvenido a Riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Bienvenido a Riesgo estratégico para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Bienvenido a Riesgo estratégico para obtener más información.

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Las ganancias previstas, la capitalización bursátil o el capital se pueden utilizar para medir los impactos en los objetivos estratégicos centrales de la empresa.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Bienvenido a Riesgo estratégico para obtener más información.

¿Cuáles de los siguientes procesos de la empresa NO están vinculados con el riesgo estratégico?

Seleccione la mejor respuesta de las cuatro opciones y luego haga clic en Enviar.

Use la barra espaciadora solo cuando seleccione una opción de botón de selección con el teclado. La tecla Intro (Enter) no es totalmente compatible. Si se utilizó la tecla Intro (Enter) para seleccionar una opción de botón de selección, use la tecla Esc (Escape). A continuación, podrá volver a utilizar la barra espaciadora para seleccionar una opción de radio.

Identificación de riesgos

Inclinación al riesgo

Evaluación de control de la gerencia (MCA)

Tecnología de la Información

Enviar

La identificación de riesgos es un programa independiente presente en toda la empresa a cargo de ERM con el que se alinea el riesgo estratégico. El riesgo estratégico también se vincula con la inclinación al riesgo y con los programas de gestión de límites y umbrales. Los requisitos de la Póliza de riesgo estratégico deben incluirse en la MCA pertinente.

Remítase a Vínculos con otros procesos de la empresa para obtener más información.

La respuesta es correcta.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Vínculos con otros procesos de la empresa para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Vínculos con otros procesos de la empresa para obtener más información.

La respuesta es incorrecta.

Remítase a Vínculos con otros procesos de la empresa para obtener más información.

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Remítase a Vínculos con otros procesos de la empresa para obtener más información.

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Remítase a Vínculos con otros procesos de la empresa para obtener más información.

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La Tecnología de la Información no está vinculada al riesgo estratégico.

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Bienvenido

Bienvenido a Riesgo estratégico

Consejos de navegación del curso

Programa de Capacitación en Gestión de Riesgos Empresariales de Citi

¿Por qué esto?

¿Por qué ahora?

¿Por qué nosotros?

Introducción

Bienvenido

¿Por qué es importante el riesgo estratégico?

¿Por qué es importante el riesgo estratégico?

Mala gestión del riesgo estratégico

Estrategia de SVB

Señales de alerta

Fracaso del banco

¿Por qué fracasó SVB?

Concentración excesiva en el sector tecnológico y dependencia de depósitos no asegurados

Ausencia de gestión de los riesgos de mercado y liquidez

Falta de cobertura adecuada de las inversiones

Falta de supervisión de la gestión del riesgo

Falta de experiencia en materia de riesgos en la junta directiva del banco

¿Qué hace que el riesgo estratégico sea diferente?

Por qué el riesgo estratégico es diferente

Aplicabilidad del riesgo estratégico

Se refiere a las ganancias, no a las pérdidas

Requiere datos cualitativos y cuantitativos

Riesgo estratégico y planificación estratégica

Plan estratégico

Evaluación de riesgos del plan operativo (RAOP)

Gestión del riesgo estratégico

Ejemplos de riesgo estratégico

Ejemplos de riesgo estratégico

Qué NO constituye un riesgo estratégico

Evalúe su conocimiento

Qué viene a continuación

Proceso de identificación de riesgos estratégicos

Proceso de identificación de riesgos estratégicos

Taxonomía del riesgo estratégico

Fuentes de información

Metodologías de identificación de riesgos

Evalúe su conocimiento

Qué viene a continuación

Análisis FODA

Análisis FODA

Por qué utilizamos análisis FODA

Objetivo del análisis FODA

Alcance del análisis FODA

Inventario de riesgos sustanciales

Planificación financiera y estratégica

El análisis FODA en acción

El análisis FODA en acción

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Evalúe su conocimiento

Qué viene a continuación

Declaraciones de inclinación al riesgo estratégico

Declaraciones de inclinación al riesgo estratégico

Declaraciones de inclinación al riesgo estratégico

¿Qué es la RAS?

¿Cuáles son los requisitos para el capítulo sobre riesgo estratégico?

¿Qué sucede con los indicadores clave de inclinación al riesgo estratégico?

¿Qué es el riesgo de concentración?

¿Cómo gestiona Citi el riesgo de concentración dentro del marco de gestión del riesgo estratégico?

Cuantificación de la inclinación al riesgo estratégico

Evalúe su conocimiento

Qué viene a continuación

Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico

Evaluación trimestral de la inclinación al riesgo estratégico

Revisión de la inclinación al riesgo estratégico

Evaluación trimestral

Comité Global de Riesgo Estratégico

Infracciones de la inclinación al riesgo estratégico

Remediación

Indicadores de riesgo clave

Cómo establecer los KRI

Responsabilidades en cuanto a los KRI

Ejemplo de KRI

Evalúe su conocimiento