إطار عمل Citi

مرحباً

مرحبًا بك في المخاطر الاستراتيجية

المخاطر الاستراتيجية هي المخاطر التي يمكن أن يكون لها تأثير مُستدام على الأهداف الاستراتيجية الأساسية للشركة حسبما تُقاس بالتأثيرات على الأرباح المُتوقعة، أو القيمة السوقية، أو رأس المال، والتي تنشأ إمّا عن عوامل خارجية تُؤثّر على البيئة التشغيلية للشركة؛ وكذلك المخاطر المُرتبطة بتحديد الاستراتيجية وتنفيذها، والتي يتم تحديدها، وقياسها، وإدارتها كجزء من برنامج المخاطر الاستراتيجية على مستوى المؤسسة.

هدف Strategic Risk Policy لدينا هو إدارة هذه المخاطر.

في هذه الدورة التدريبية المتوسطة، سوف تكتشف أهمية المخاطر الاستراتيجية، وروتينات المخاطر المُستخدمة لتحديد المخاطر الاستراتيجية، وقياسها، ومُراقبتها، والتحكُّم فيها، والإبلاغ عنها، والروابط بين المخاطر الاستراتيجية والعمليات الأخرى على مستوى الشركة.

إذا كنت تحاول الوصول إلى الدورة التدريبية من جهاز شخصي مباشرةً عبر الإنترنت (خارج شبكة Citi)، فقد لا تعمل بعض الروابط إذا كانت تُشير إلى محتوى داخل شبكة Citi. لن يُؤثِّر ذلك على قدرتك على إكمال الدورة التدريبية.

انتقل لأسفل للمتابعة.

تلميحات التنقل في الدورة التدريبية

زر "الصفحة الرئيسية" سينقلك في نهاية كل موضوع إلى الصفحة الرئيسية.

يوفر زر "القائمة" وصولاً إلى الموضوعات الفردية.

يوفر زر "الموارد" قائمة الروابط النافعة.

يتيح لك زر "تغيير اللغة" التغيير إلى لغة مختلفة.

يُنهي الزر "إغلاق" جلسة تدريبك ويُغلق نافذة الدورة التدريبية.

لماذا حدث ذلك؟

تدخل ثقافة وقيم Citi في صميم الطريقة التي تتم بها إدارة الأعمال. تُعد البيئة الرقابية القوية والمخاطر عاملاً تمكينياً رئيسياً لثقافة التميُّز في Citi.

هذه الدورة التدريبية من المستوى المتوسط هي جزء من برنامج التدريب على إدارة مخاطر المؤسسة (ERMTP) في Citi.‏ ERMTP هو سلسلة من الدورات التدريبية التي ستُرسِّخ فهمك لمسؤولياتك المتعلقة بالمخاطر والرقابة.

لماذا الآن؟

لدى Citi إطار عمل معياري لإدارة المخاطر. في إطار إمكانات دعم إطار عمل إدارة مخاطر المؤسسة (ERMF) في Citi، نحن نلتزم بتزويد الموظفين بالمعرفة من أجل تطبيق مسؤوليات المخاطرة والتحكُّم يوميًا.

لماذا وقع الاختيار علينا؟

إدارة المخاطر هي مهمة الجميع في Citi. نحن جميعًا مدراء مخاطر. المخاطر متأصلة في أعمال Citi ولا يمكن تجنُّبها. يجب أن يتحلّى الجميع باليقظة وإدارة المخاطر باتّساق ومساءلة بما في ذلك الامتثال للقوانين واللوائح المعمول بها. 

Enterprise Risk Management Framework (ERMF) هو معيار Citi لإدارة المخاطر.

يتحمل الجميع المسؤولية عن تصعيد المخاطر والمخاوف، وتوفر Citi بيئة يمكن فيها القيام بذلك من دون خوف من العقاب.

تقع على عاتقك مسؤولية فهم دورك من حيث صلته بإدارة المخاطر، وتحمُّل المسؤولية الكاملة لأعمالك، ودعم Citi في تحديد المخاطر وإدارتها كل يوم.

مقدمة

ستُوفِّر لك هذه الدورة التدريبية فهمًا للمخاطر الاستراتيجية.

بعد إتمام هذه الدورة التدريبية، سيكون بمقدورك القيام بما يلي:

وصف ماهية المخاطر الاستراتيجية وسبب اختلافها عن أنواع المخاطر الأخرى
شرح لماذا من المهم بالنسبة لـ Citi أن تُدير المخاطر الاستراتيجية بفعالية
توضيح كيفية قيام Citi بإدارة المخاطر الاستراتيجية في سياق دورة حياة إدارة المخاطر
وصف الارتباطات بين المخاطر الاستراتيجية والعمليات الأخرى على مستوى الشركة
وصف كيفية تكامُل المخاطر الاستراتيجية مع إجراءات إدارة المخاطر الأخرى، مثل تحديد المخاطر، وتقبُّل المخاطر وحدودها (Risk Appetite & Limits, RAL)، ومتى تكون الأنشطة فريدة، مثل عمليات تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر

مرحباً

هل أنت على دراية بالمخاطر الاستراتيجية؟

إذا كان الأمر كذلك، فإن هذا التدريب يتضمّن فرصةً لك لإثبات معرفتك من خلال إكمال اختبار. إن النجاح في إكمال الاختبار سيُتيح لك اتّباع مسار مُتسارع عبر التدريب من خلال تخطِّي محتوى التدريب للحصول على نقاط نظير مُشاركتك بهذه الدورة التدريبية.

لمتابعة الاختبار، حدِّد الزر "إجراء الاختبار".

إذا كنت تُفضِّل تخطِّي الاختبار والانتقال مباشرةً إلى المحتوى، فحدد زر "بدء الدورة التدريبية".

ملاحظة: إذا كنت موظفًا جديدًا في Citi، فمن المُستحسن أن تتخطّى اختبار الخروج من الدورة التدريبية وتواصل محتوى الدورة التدريبية عندما يُتاح لك الخيار.

لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة؟

مرحبًا، أنا مارجو، أنا هنا لأُرشدكم اليوم إلى المخاطر الاستراتيجية وللاطمئنان على أحوالكم على طول الطريق.

في البداية كلمة سريعة عن سبب وجودنا هنا. نحن هنا لأن المخاطر الاستراتيجية مهمة.

تُشكّل المخاطر الاستراتيجية تهديدًا حقيقيًا لـ Citi ويمكن أن تُؤثّر بشكلٍ كبير على أرباحنا المُتوقعة، و/أو القيمة السوقية، و/أو رأس المال. إنها تأتي من عوامل خارجية، مثل الاقتصاد، وما يحدُث سياسيًا حول العالم، والمشهد التنافسي الذي نعمل فيه. المجتمع يتغيّر أيضًا، فالعملاء، والمستثمرون، والمساهمون يتصرّفون بطرق مختلفة. ودعونا لا ننسى التغييرات التي طرأت على القواعد واللوائح في القطاع المالي. يمكن أن تنشأ المخاطر الاستراتيجية أيضًا من عوامل داخلية، عند تحديد الاستراتيجية وتنفيذها.

إن فهم المخاطر الاستراتيجية يُشبه خريطة في حقل ألغام. إنه يُوضّح لنا من أين قد تأتي المشاكل، حتى نكون مُستعدّين لها.

لذا، لنبدأ رحلتنا بالنظر أولاً إلى الشكل الذي يمكن أن تبدو عليه المخاطر الاستراتيجية من خلال مثال واقعي.

انتقل لأسفل للمتابعة.

أخطاء إدارة المخاطر الاستراتيجية

في الولايات المتحدة، قدّمَ مصرف Silicon Valley Bank خدماتٍ مصرفية لما يقرُب من نصف شركات التكنولوجيا وعلوم الحياة المدعومة برأس المال الاستثماري في البلاد ولأكثر من 2500 شركة لرأس المال الاستثماري.

للمتابعة، حدِّد السهم الموجود على اليسار لاكتشاف الخطأ الذي حدث في SVB.

استراتيجية SVB

فشل مجلس إدارة SVB وإدارته في إدارة المخاطر، والتي تضمّنتْ قاعدة عملاء مُركّزة للغاية (في قطاع التكنولوجيا) والاعتماد على الودائع غير المُؤمّن عليها. وقد أدّى ذلك إلى تعرُّض البنك لمزيج من ارتفاع أسعار الفائدة وتباطُؤ النشاط في قطاع التكنولوجيا. على الرغم من أنه فعل ما تفعله معظم البنوك عادةً – الاحتفاظ بمبالغ صغيرة من ودائعه نقدًا واستخدام الباقي لشراء ديون طويلة الأجل مثل سندات الخزانة. عندما بدأ الاقتصاد في مرحلة ما بعد الجائحة في الانتعاش وبدأ الاحتياطي الفيدرالي في رفع أسعار الفائدة، لم يُعدِّل بنك SVB استراتيجيته. ومع بدء ارتفاع أسعار الفائدة، بدأتْ قيمة تلك الأصول في الانخفاض.

العلامات التحذيرية

بدأ بنك SVB في رُؤية المشاكل عندما بدأ تمويل الشركات الناشئة في التضاؤل، ممّا دفع قاعدة عملائه المُركّزة للغاية إلى الاستفادة من حساباتهم بشكلٍ أكبر. كان لدى المصرف أيضًا عدد كبير من المُودعين الكبار غير المُؤمّن عليهم – وهو نوع من المستثمرين الذين يميلون إلى سحب أموالهم أثناء ظهور علامات الاضطراب.

فشل المصرف

سعيًا وراء تلبية طلبات عملائه، اضطرّ المصرف إلى بيع بعض استثماراته بخصم كبير. وبمُجرّد أن اتّضحتْ الخسائر الكبيرة التي تكبّدها بنك SVB في بيع هذه الاستثمارات، أُصيب المُودِعون بالذُعر وسحبوا أموالهم، ممّا أدّى إلى المسارعة بسحب الأموال من البنك.

في نهاية المطاف، فشل بنك SVB بسبب مزيج من التركيز المُفرِط في قطاع التكنولوجيا، والاعتماد على الودائع غير المُؤمّن عليها، وأزمة السيولة – أي عدم وجود تدفقات نقدية كافية لاستمراره خلال فترة التدفقات النقدية الكبيرة الخارجة. وتعود النتيجة إلى افتقار البنك إلى ضوابط المخاطر، بما في ذلك المخاطر الاستراتيجية، وعدم تنفيذ التعديلات على الاستراتيجية في الوقت المُناسب.

لماذا فشِل مصرف SVB؟

واجه مصرف SVB العديد من الإخفاقات في إدارة المخاطر الاستراتيجية، بما في ذلك التركيز المُفرِط في قطاع متقلب، وضعف استراتيجية الاستثمار، وممارسات إدارة المخاطر الشاملة واللازمة، ومُتابعة مجلس الإدارة للمخاطر بشكل غير ملائم.

للمتابعة، حدِّد كل سبب للكشف عن سبب فشل SBV.

التركيز المُفرِط في قطاع التكنولوجيا والاعتماد على الودائع غير المُؤمّن عليها

لم يكُن لدى بنك SVB حدودًا ملائمة لمخاطر التركيز، كما أنه لم يقُم بإدارة المخاطر المُتعلقة باعتماده على المُودِعين غير المُؤمّن عليهم - وهم أنواع المُودِعين الذين سيُطالبون بودائعهم عند أول بادرة من المشاكل لتقليل الخسائر المُحتملة. إن الفشل في إدارة هذه المخاطر الاستراتيجية هو السبب في أن بنك SVB شهِدَ تسارُعًا بسحب الأموال من البنك - وهي ظاهرة لم تشهدها الولايات المتحدة إلى حدٍ كبير منذ إنشاء شركة تأمين الودائع الفيدرالية في أعقاب الكساد الكبير.

الفشل في إدارة مخاطر السوق والسيولة

وضع مصرف SVB رهاناتٍ كبيرة على سندات الخزانة، وهي استثماراتٍ آمنة ولكنها تُشكِّل أيضًا مخاطر كبيرة في أسعار الفائدة إذا لم تتم إدارة مدة حيازات سندات الخزانة بشكلٍ مناسب في بيئة تزداد فيها معدلات الفائدة بسرعة. ومع ارتفاع أسعار الفائدة بسرعة وبقوة في عام 2022، انخفضتْ القيمة السوقية لتلك الأصول. تأثّرت نسبة إجمالي الأسهم العادية (TCE) لمصرف SVB بشدّة بسبب الخسائر المستمرة غير المُدركة التي كانت تتكبّدها. عندما بدأتْ الشائعات تنتشر حول المصرف، بدأ المُودِعون (الذين كانوا يتألفون من أفراد أثرياء وشركات) في سحب ودائعهم - واضطر بنك SVB بشكلٍ أساسي إلى بيع أصوله بخسارة لتلبية طلبات السحب، ممّا أدّى إلى مزيد من الذُعر بين المُودِعين.

العجز عن تحوط الاستثمارات بشكلٍ مناسب

في نهاية عام 2022، أعلن مصرف SVB عن استثمار قدرُه 120 مليار دولار أمريكي من الأوراق المالية، بما يُمثِّل 55% من أصوله (أكثر من ضِعف متوسط جميع المصارف الأمريكية). وبينما ادّعى مصرف SVB في الإيداعات التنظيمية إجراءه تحليلٍ مُنتظم ومُتطوِّر لمخاطر السوق ونشاط التحوُّط من مخاطر أسعار الفائدة، كان مقدار التحوُّط من أسعار الفائدة صغيرًا للغاية مقارنةً باستثماراته المُتاحة للبيع (AFS). أبلغ مصرف SVB عن 550 مليون دولار أمريكي فقط بالقيمة الاسمية لمشتقات أسعار الفائدة كتحوُّطات لأسعار الفائدة في نهاية عام 2022.

غياب الإشراف على إدارة المخاطر

تفاقمت مشكلات مصرف SVB بسبب الافتقار الواضح إلى الإشراف على إدارة المخاطر من قِبل مجلس الإدارة وفريق إدارة المخاطر. ظلّ منصب رئيس إدارة المخاطر شاغرًا في مصرف SVB في الفترة من أبريل 2022 حتى يناير 2023.

حاجة مجلس إدارة المصرف إلى الخبرة في إدارة المخاطر

يتمتّع عضو واحد فقط من أعضاء مجلس الإدارة السبعة الذين تم تعيينهم في لجنة المخاطر بمصرف SVB بخلفية متواضعة تتعلّق بإدارة المخاطر. علاوةً على ذلك، لم يشغل أي من أعضاء اللجنة من قبل دورًا كبيرًا في إدارة المخاطر، ولم يعمل أي منهم في منصب مثل رئيس إدارة المخاطر.

ما الذي يجعل المخاطر الاستراتيجية مُختلفة؟

أثناء عملك في مثال المخاطر الاستراتيجية الواقعية الذي نقدمه، ربما لاحظت شيئًا واحدًا وهو أنها ليستْ تمامًا مثل العديد من أنواع المخاطر الأخرى التي اعتدنا عليها في مجالنا.

على سبيل المثال، تُعد المخاطر الاستراتيجية فئة جديدة في عالم المخاطر لدينا، ولم تترك بصمتها مثل الفئات الأخرى كمخاطر الائتمان أو مخاطر السوق.

هل نضع حدود للمخاطر مثل مخاطر الائتمان والسوق؟ الأمر واضح ومباشر. ولكن عندما يتعلّق الأمر بالمخاطر الاستراتيجية، فإن الأمر ليس بهذه السهولة. حتى لو تمكنّا من قياسها، فإن الحدود ليست هي الحل. بدلاً من ذلك، من المُفيد أكثر تعيين العتبات.

مدى اختلاف المخاطر الاستراتيجية

إذن، ما الذي يجعل المخاطر الاستراتيجية مُختلفة؟ لنُلقِ نظرة عن كثب.

للمتابعة، حدِّد السهم الموجود على اليسار لاكتشاف ما الذي يجعل المخاطر الاستراتيجية مختلفة.

قابلية تطبيق المخاطر الاستراتيجية

تُمثِّل المخاطر الاستراتيجية فئة مخاطر على مستوى المؤسسة؛ ومع ذلك، فإنها بطبيعتها تنطبق على "أعلى المستويات في المؤسسة" نظرًا لارتباطها بعملية التخطيط الاستراتيجي والمالي. وعلى هذا النحو، فإن المخاطر الاستراتيجية قابلة للتطبيق على مستوى المؤسسة (Citigroup وCBNA)، على مستوى الأعمال الخمسة (الخدمات، والأسواق، والخدمات المصرفية والدولية، والثروات، والخدمات المصرفية الشخصية الأمريكية).

لا يوجد أي توقُّع لهذا البرنامج بالتدرُّج إلى المستوى المحلي (الدولة أو الكيانات القانونية الأخرى)؛ ومع ذلك، يمكن اعتماده إذا تم إعداده ليعكس النشاط التجاري، والعملاء والاعتبارات الاستراتيجية المحلية. يُرجى ملاحظة أنه يجب مُراعاة المتطلبات التنظيمية والحوكمة المحلية.

الارتباط بالأرباح وليس الخسائر

تتعلّق المخاطر الاستراتيجية بتدفُّقات أرباح الشركة، بينما تتعلق المخاطر الأخرى (مثل مخاطر الائتمان) بخسائر مُحدّدة مُحتملة (على سبيل المثال، صافي خسائر الائتمان). في حين أن جميع الخسائر تُؤثِّر في النهاية على الميزانية العمومية، فإن تأثيرات المخاطر الاستراتيجية تتّضح من خلال الأرباح أولاً، قبل التأثير على الميزانية العمومية.

الحاجة إلى المُدخلات النوعية والكمية على السواء

في فهم وتقييم المخاطر الاستراتيجية، من الجدير بالأهمية ملاحظة أن هناك حالات قد لا يُجدي ولا يُفيد فيها التقدير الكمي القائم على أساس خسارة الضغوط/التأثير. وهذه طريقة أخرى تختلف فيها المخاطر الاستراتيجية عن أنواع المخاطر الكمية (مثل مخاطر الائتمان والسوق).

المخاطر الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي

ترتبط إدارة المخاطر الاستراتيجية ارتباطًا وثيقًا بعملية التخطيط الاستراتيجي (Strategic Planning).

للمتابعة، حدِّد كل مجال لمعرفة المزيد.

الخطة الاستراتيجية

تقييم مخاطر الخطة (RAOP)

إدارة المخاطر الاستراتيجية

الخطة الاستراتيجية

تصيغ الخطة الاستراتيجية والتشغيلية ("الخطة") أهداف Citi طويلة المدى واستراتيجيّتها لبلوغ تلك الأهداف، والتي يجب أن تكون مُتّسقة مع تقبُّل Citi للمخاطرة، ومتطلبات رأس المال والسيولة.
تتضمّن عملية التخطيط الاستراتيجي (Strategic Planning) تحليل SWOT، الأمر الذي يتطلّب مشاركة من إدارة المخاطر المستقلة (IRM). يحتوي هذا التدريب على مزيد من التفاصيل حول تحليل SWOT في وحدة تدريبية قادمة.
يتولّى فريق الإدارة التنفيذية في Citi مسؤولية تطوير وتنفيذ استراتيجية Citi.
يُرجى الرجوع إلى Strategic and Financial Planning Policy.
يمكنك الاطّلاع على موضوع الروابط مع العمليات الأخرى على مستوى الشركة لمعرفة المزيد من التفاصيل.

انتقال إلى الزر التالي

تقييم مخاطر الخطة (RAOP)

من خلال عملية تقييم مخاطر الخطة، يمكن تحديد وتقييم المخاطر المُتأصِّلة في الخطة، والمخاطر التي تعترض سبيل تنفيذ الخطة، والمخاطر التي قد تنشأ عن تنفيذ الخطة، وعوامل التخفيف لهذه المخاطر.
تتحمّل الشركات والإدارات، جنبًا إلى جنب مع إدارة المخاطر المستقلة، مسؤولية تنفيذ عملية تقييم مخاطر الحِدّة التشغيلية كل ثلاثة أشهر. تُجري المناطق مناقشة حول المخاطر بدلاً من عملية تقييم مخاطر الخطة، والتي تحدُث أيضًا كل ثلاثة أشهر.
يتولّى فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة مخاطر المؤسسة (ERM) مسؤولية تنسيق العملية وتجميع النتائج لعرضها على الإدارة العليا ومجلس الإدارة.
يُرجى الرجوع إلى RAOP Standard.
يمكنك الاطّلاع على موضوع الروابط مع العمليات الأخرى على مستوى الشركة لمعرفة المزيد من التفاصيل.

انتقال إلى الزر التالي

إدارة المخاطر الاستراتيجية

تتضمّن إدارة المخاطر الاستراتيجية تحديد المخاطر الاستراتيجية، وقياسها، ورصدها، ومُراقبتها، والإبلاغ عن
ها، وحوكمتها كخط مخاطر على مستوى L0.
هناك موارد مُعيّنة للمخاطر الاستراتيجية عبر خطّي الدفاع الأول والثاني (1LOD و2LOD) مع الأدوار والمسؤوليات المُحدّدة في Strategic Risk Policy وStrategic Risk Procedure.

انتقال إلى الزر التالي

أمثلة على المخاطر الاستراتيجية

والآن بعد أن تعرّفت على شكل المخاطر الاستراتيجية، وكيف تختلف عن المخاطر الأخرى، والروابط الوثيقة بين إدارة المخاطر الاستراتيجية وعملية التخطيط، لنُلقِ نظرة على بعض الأمثلة.

لدينا خريطة كاملة للمخاطر الاستراتيجية مُوضّحة في تصنيف المخاطر الاستراتيجية لدينا. ولمتابعة كيفية تأثير هذه المخاطر على Citi، نُحدِّد بعض المؤشرات الرئيسية. تُساعدنا هذه المؤشرات على تتبُّع موقفنا والطريق الذي نسير فيه مع هذه المخاطر.

أمثلة على المخاطر الاستراتيجية

للمتابعة، حدِّد كل نوع من أنواع المخاطر الاستراتيجية للحصول على تعريف وأمثلة.

مخاطر البيئة الاقتصادية

مخاطر البيئة الاقتصادية: المخاطر المُتمثِّلة في أن يؤدي التضخم، وارتفاع الفائدة، والركود المُحتمل إلى انخفاض في الأنشطة المُدِرّة للدخل.

أمثلة المؤشرات الرئيسية: نمو الناتج المحلي الإجمالي، ومعدل البطالة، وتضخُّم مؤشر أسعار المستهلك، وما إلى ذلك.

مخاطر الصناعة والمنافسة

مخاطر الصناعة والمنافسة: المخاطر المُتمثِّلة في تسبُّب اتجاهات السوق أو الوافدين الجدد إلى السوق في حدوث انخفاض في الأنشطة المُدِرّة للدخل أو حصة المحفظة.

أمثلة المؤشرات الرئيسية: أداء القطاع المصرفي (المؤشرات)، وفروق مُبادلة مخاطر الائتمان المصرفية، ومُقارنات تقييم Citi مقابل نظرائها، إلخ.

المخاطر البيئية

المخاطر البيئية: المخاطر المُتعلقة بالتحوُّل المناخي، سواء كان ذلك في شكل تمويل، أو الفشل في الوفاء بصافي الالتزامات المناخية الصفرية، أو خسارة فرص التمويل الأخضر. قد يؤدي الفشل في الوفاء بصافي الالتزامات الصفرية أيضًا إلى تناقُص العملاء أو انخفاض حصة المحفظة.

أمثلة المؤشرات الرئيسية: درجات الحوكمة البيئية والاجتماعية وحوكمة الشركات، وتعرُّض Citi للصناعات المُعرّضة للمناخ، وما إلى ذلك.

النواهي الخاصة بالمخاطر الاستراتيجية

عند هذه النقطة، يجب أن يكون لديك فهم قوي لماهية المخاطر الاستراتيجية، ولكن من المهم أيضًا أن تكون واضحًا بشأن ما لا يعنيه ذلك.

أولاً، المخاطر الاستراتيجية ليست فئة احتياطية للمخاطر التي لا تتوافق بدقّة مع فئات المخاطر من المستوى 0 مثل المخاطر التشغيلية، أو مخاطر الامتثال، أو مخاطر السيولة، وما إلى ذلك.

ثانيًا، لا تكفي فداحة المشكلة أو الخطر وحده. يجب أن نكون قادرين على تحديد تأثيرها من حيث الإيرادات، والقيمة السوقية، ورأس المال قبل أن نتمكّن من تصنيفها كمخاطر استراتيجية.

إذا كنت غير متأكد، فلا تتردّد في التواصُل مع فريق المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية.

والآن، اعرف إذا كان بإمكانك تطبيق ما تعلّمته حتى الآن من خلال الإجابة عن سؤال.

تأكد من فهمك

أي ممّا يلي يُعد مثالاً على المخاطر الاستراتيجية؟

حدِّد أفضل إجابة من الخيارات الأربع ثم حدِّد الزر "إرسال".

يُرجى استخدام مفتاح Space فقط عند تحديد زر الخيار باستخدام لوحة المفاتيح. مفتاح Enter غير مُدعّم بشكلٍ كامل. إذا تم استخدام مفتاح Enter لتحديد زر الخيار، فيُرجى استخدام مفتاح Escape. وبعد ذلك ستتمكّن من استخدام مفتاح المسافة مرة أخرى لتحديد زر الخيار.

لا تتوفّر لدى الكيان القانوني الذي تم إنشاؤه حديثًا برامج مناسبة لضمان الجودة واختبار الامتثال.

لا تستثمر Citi في قدرات المنتجات المصرفية الرقمية للمستهلك التي أثبتتْ جدواها بما يتماشى مع منافسيه.

هناك تأخير في مشروع Citi الكبير، من خلال رؤية رفيعة المستوى، ممّا أسفر عن عدم تحقُّق مكاسب الكفاءة المتوقعة حول تتبُّع الوقت هذا العام.

لم يتم تتبُّع وحلّ المشكلات والثغرات المُحدّدة من ضمان جودة العملية (PQA) عبر عدد من المشروعات من قِبل مكتب إدارة المشاريع (PMO) في الوقت المناسب بسبب نقص التدريب.

إرسال

الإجابة غير صحيحة.

إذا أخفقنا في الاستثمار في قُدرات المنتجات المصرفية الرقمية للمستهلك التي أثبتتْ جدواها في مُواكبة الصناعة، فسيكون ذلك بمثابة خطر استراتيجي على Citi. يُعد عدم وجود برامج مناسبة لضمان الجودة واختبار الامتثال ثغرة في إدارة المخاطر، كما أن العجز عن تتبُّع وحل الثغرات المحددة من ضمان جودة العملية يُمثِّل مشكلة يجب إصلاحها، ولكنها لن تُؤثِّر على إيرادات Citigroup، ومن ثم فهي لا تُشكِّل مخاطر استراتيجية. علاوةً على ما سبق، لا يُعد التأخير في مشروع واحد، شريطة ألّا يُؤثِّر على إيرادات Citi، أو رأس مالها، أو القيمة السوقية (Market Capitalization)، من المخاطر الاستراتيجية.

الإجابة غير صحيحة.

إذا أخفقنا في الاستثمار في قُدرات المنتجات المصرفية الرقمية للمستهلك التي أثبتتْ جدواها في مُواكبة الصناعة، فسيكون ذلك بمثابة خطر استراتيجي على Citi. يُعد عدم وجود برامج مناسبة لضمان الجودة واختبار الامتثال ثغرة في إدارة المخاطر، كما أن العجز عن تتبُّع وحل الثغرات المحددة من ضمان جودة العملية يُمثِّل مشكلة يجب إصلاحها، ولكنها لن تُؤثِّر على إيرادات Citigroup، ومن ثم فهي لا تُشكِّل مخاطر استراتيجية. علاوةً على ما سبق، لا يُعد التأخير في مشروع واحد، شريطة ألّا يُؤثِّر على إيرادات Citi، أو رأس مالها، أو القيمة السوقية (Market Capitalization)، من المخاطر الاستراتيجية.

الإجابة غير صحيحة.

إذا أخفقنا في الاستثمار في قُدرات المنتجات المصرفية الرقمية للمستهلك التي أثبتتْ جدواها في مُواكبة الصناعة، فسيكون ذلك بمثابة خطر استراتيجي على Citi. يُعد عدم وجود برامج مناسبة لضمان الجودة واختبار الامتثال ثغرة في إدارة المخاطر، كما أن العجز عن تتبُّع وحل الثغرات المحددة من ضمان جودة العملية يُمثِّل مشكلة يجب إصلاحها، ولكنها لن تُؤثِّر على إيرادات Citigroup، ومن ثم فهي لا تُشكِّل مخاطر استراتيجية. علاوةً على ما سبق، لا يُعد التأخير في مشروع واحد، شريطة ألّا يُؤثِّر على إيرادات Citi، أو رأس مالها، أو القيمة السوقية (Market Capitalization)، من المخاطر الاستراتيجية.

الإجابة صحيحة.

إذا أخفقنا في الاستثمار في قُدرات المنتجات المصرفية الرقمية للمستهلك التي أثبتتْ جدواها في مُواكبة الصناعة، فسيكون ذلك بمثابة خطر استراتيجي على Citi. يُعد عدم وجود برامج مناسبة لضمان الجودة واختبار الامتثال ثغرة في إدارة المخاطر، كما أن العجز عن تتبُّع وحل الثغرات المحددة من ضمان جودة العملية يُمثِّل مشكلة يجب إصلاحها، ولكنها لن تُؤثِّر على إيرادات Citigroup، ومن ثم فهي لا تُشكِّل مخاطر استراتيجية. علاوةً على ما سبق، لا يُعد التأخير في مشروع واحد، شريطة ألّا يُؤثِّر على إيرادات Citi، أو رأس مالها، أو القيمة السوقية (Market Capitalization)، من المخاطر الاستراتيجية.

الإجابة غير صحيحة.

إذا أخفقنا في الاستثمار في قُدرات المنتجات المصرفية الرقمية للمستهلك التي أثبتتْ جدواها في مُواكبة الصناعة، فسيكون ذلك بمثابة خطر استراتيجي على Citi. يُعد عدم وجود برامج مناسبة لضمان الجودة واختبار الامتثال ثغرة في إدارة المخاطر، كما أن العجز عن تتبُّع وحل الثغرات المحددة من ضمان جودة العملية يُمثِّل مشكلة يجب إصلاحها، ولكنها لن تُؤثِّر على إيرادات Citigroup، ومن ثم فهي لا تُشكِّل مخاطر استراتيجية. علاوةً على ما سبق، لا يُعد التأخير في مشروع واحد، شريطة ألّا يُؤثِّر على إيرادات Citi، أو رأس مالها، أو القيمة السوقية (Market Capitalization)، من المخاطر الاستراتيجية.

الإجابة غير صحيحة.

إذا أخفقنا في الاستثمار في قُدرات المنتجات المصرفية الرقمية للمستهلك التي أثبتتْ جدواها في مُواكبة الصناعة، فسيكون ذلك بمثابة خطر استراتيجي على Citi. يُعد عدم وجود برامج مناسبة لضمان الجودة واختبار الامتثال ثغرة في إدارة المخاطر، كما أن العجز عن تتبُّع وحل الثغرات المحددة من ضمان جودة العملية يُمثِّل مشكلة يجب إصلاحها، ولكنها لن تُؤثِّر على إيرادات Citigroup، ومن ثم فهي لا تُشكِّل مخاطر استراتيجية. علاوةً على ما سبق، لا يُعد التأخير في مشروع واحد، شريطة ألّا يُؤثِّر على إيرادات Citi، أو رأس مالها، أو القيمة السوقية (Market Capitalization)، من المخاطر الاستراتيجية.

لذا، وكما رأينا، فإن المخاطر الاستراتيجية تُمثِّل مصدر قلق حقيقي بالنسبة لنا، مع إمكانية تأثيرها بشكلٍ كبير على أرباحنا المُتوقّعة، والقيمة السوقية، واحتياطيات رأس المال. لهذا السبب من الضروري أن نُبقيها تحت أعيننا.

لقد تطرّقنا بالفعل إلى كيفية تخطيطها في تصنيف المخاطر الاستراتيجية. بعد ذلك، سترى كيف وضعنا هذا التصنيف للعمل، إلى جانب مصادر أخرى للرؤية، لتحديد المخاطر الاستراتيجية وقياسها.

عملية تحديد المخاطر الاستراتيجية

ستستكشف في هذا الموضوع تصنيف المخاطر الاستراتيجية الذي ذكرناه سابقًا، والرُؤى المختلفة التي تُطلِعنا على المخاطر الاستراتيجية. ستتعرّف أيضًا على المنهجيات التي نستخدمها لتحديد المخاطر الاستراتيجية.

إنها معلومات أساسية تُساعدنا على البقاء في المقدمة في استراتيجياتنا لإدارة المخاطر، لذا لنتعمّق في الأمر.

انتقل لأسفل للمتابعة.

تصنيف المخاطر الاستراتيجية

لقد أنشأنا تصنيفًا لتنظيم المصطلحات التي نستخدمها لوصف المخاطر الاستراتيجية بشكلٍ متسق وشفّاف عبر الشركة. يُوفِّر تصنيف المخاطر الاستراتيجية هذا إرشاداتٍ ملموسة وقوية لتحديد بيانات المخاطر الاستراتيجية والطعن فيها.

مخاطر L0 وL1 يُمثِّلان المخاطر الموضوعية ذات المستوى الأعلى. مخاطر L2 هي الفئات الفرعية للمخاطر الاستراتيجية الدقيقة. تُوفِّر الأوصاف المُصاحِبة قائمة غير شاملة للمؤشرات والعوامل المُحتملة التي تُؤثِّر على المخاطر الاستراتيجية.

حدِّد هنا لعرض "تصنيف المخاطر الاستراتيجية".

مصادر الإدراك

يمكن التعرُّف على التعرُّض للمخاطر الاستراتيجية من خلال مجموعة متنوعة من المصادر. بالإضافة إلى مصادر الإدراك المُوضّحة في Enterprise Risk Identification Policy، قد يأتي الإدراك من:

التخطيط الاستراتيجي والمالي
تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر
تقييم مخاطر الخطة
أنشطة تجارية جديدة
المشاريع والابتكار (برنامج أنشطة الابتكار)
عمليات الاندماج والاستحواذ والتصفية
تغييرات الكيان القانوني
التعافي وتخطيط القرارات
أحداث المخاطر الداخلية والخارجية

منهجيات تحديد المخاطر

كجزءٍ من عملية تحديد المخاطر، يجب تقييم بيانات المخاطر الاستراتيجية وتحديدها كميًا، حيثما كان ذلك مُمكنًا ومُناسبًا على مستوى المؤسسة ومستويات الأعمال.

للمتابعة، حدِّد كل زر لمعرفة المزيد.

المنهجيات الكمية

تشمل المنهجيات الكمية للمخاطر الاستراتيجية ما يلي:

التحليل والمراجعة الشمولية لرأس المال (CCAR)
التنبؤ متعدد السيناريوهات ومتعدد السنوات كل ثلاثة أشهر (QMMF)

تقوم هذه المنهجيات بمراجعة سيناريوهات الإجهاد لتقييم المخاطر، بما يتماشى مع سياسة تحديد المخاطر على صعيد المؤسسة.

المنهجيات النوعية

من الطبيعي أن تكون هناك أنواعًا من المخاطر الاستراتيجية غير قابلة للقياس الكمِّي، وستعتمد على الخبرة المتخصصة لتقييم التعرُّض. تشمل المنهجيات النوعية المُستخدمة في تحديد المخاطر الاستراتيجية تحليل SWOT، والذي تتم مراجعته بمزيد من التفصيل في الموضوع التالي.

تشمل المصادر الإضافية للمعلومات التي يجب مُراعاتها من أجل تقدير شدّة المخاطر النوعية ما يلي:

أحداث تاريخية
حجم الأعمال والمعاملات
حجم المحفظة
تحليل التعرُّض
معايير الصناعة

(لاحِظ أن هذا الأمر تتحكّم فيه طبيعة الأنشطة التجارية، وسيتطلّب معلوماتٍ مُتخصِّصة، أي أن القائمة ستبدو مختلفة لوحدات العمل المختلفة.)

الطبيعة المادية وحدود المخاطر القصوى

يتمثّل الحد الخاص بالطبيعة المادية لدينا في 600 مليون دولار أمريكي، ويبلغ حد المخاطرة القصوى 1.2 مليار دولار أمريكي. في هذا السياق، قد يظل الخطر موجودًا حتى لو لم يتجاوز حد التقييم الكمِّي. قد تجعل العوامل النوعية الخطر كبيرًا بما يكفي لاعتباره حقيقة / مخاطرة قصوى.

إذا ساورتك الشكوك، فاتصل بشريك المخاطرة لمُساعدتك في التقييم.

تأكد من فهمك

في تصنيف المخاطر الاستراتيجية، في أي فئة من مصادر المخاطر الاستراتيجية تُعتبر "الحوكمة المناسبة" أحد العوامل؟

حدِّد أفضل إجابة من الخيارات الأربع ثم حدِّد الزر "إرسال".

يُرجى استخدام مفتاح Space فقط عند تحديد زر الخيار باستخدام لوحة المفاتيح. مفتاح Enter غير مُدعّم بشكلٍ كامل. إذا تم استخدام مفتاح Enter لتحديد زر الخيار، فيُرجى استخدام مفتاح Escape. وبعد ذلك ستتمكّن من استخدام مفتاح المسافة مرة أخرى لتحديد زر الخيار.

البيئة التنظيمية والتشريعية

تنفيذ الاستراتيجية

تعريف الاستراتيجية

البيئة الاقتصادية

إرسال

الإجابة صحيحة.

في التصنيف، يتضمّن تعريف الاستراتيجية الحوكمة المناسبة وكذلك الافتراضات المناسبة.

الإجابة غير صحيحة.

في التصنيف، يتضمّن تعريف الاستراتيجية الحوكمة المناسبة وكذلك الافتراضات المناسبة.

الإجابة غير صحيحة.

في التصنيف، يتضمّن تعريف الاستراتيجية الحوكمة المناسبة وكذلك الافتراضات المناسبة.

الإجابة غير صحيحة.

في التصنيف، يتضمّن تعريف الاستراتيجية الحوكمة المناسبة وكذلك الافتراضات المناسبة.

الإجابة صحيحة.

في التصنيف، يتضمّن تعريف الاستراتيجية الحوكمة المناسبة وكذلك الافتراضات المناسبة.

الإجابة غير صحيحة.

في التصنيف، يتضمّن تعريف الاستراتيجية الحوكمة المناسبة وكذلك الافتراضات المناسبة.

يضمن التصنيف الذي تناولناه للتو أننا جميعًا نتحدّث نفس اللغة عندما يتعلّق الأمر بالمخاطر الاستراتيجية. إنها بمثابة خريطة تُعطينا مؤشرات واضحة وثابتة حول كيفية اكتشاف بيانات المخاطر الاستراتيجية والطعن فيها.

لقد رأيت كيف أننا نأخذ بيانات المخاطر الاستراتيجية هذه ونضعها تحت المجهر - ونقيسها ونزِنها كلّما استطعنا ذلك، سواء على مستوى المؤسسة أو على مستوى الأعمال الفردية.

ولكن كيف يمكننا الحصول على مزيد من الرُؤى حول المخاطر الاستراتيجية التي نكتشفها؟ حسنًا، بالإضافة إلى الإرشادات المُوضّحة في Enterprise Risk Identification Policy، يمكن أن تأتي الرُؤى بطرق متنوعة، بما في ذلك تحليلات SWOT. وهذا ما سنتناوله بعد ذلك.

تحليل SWOT

يُمثِّل تحليل SWOT عملية فريدة للمخاطر الاستراتيجية. إنه ليس مُجرّد جزء من مجموعة أدواتنا لاكتشاف المخاطر، بل هو مصدر رئيسي للرُؤى. بالإضافة إلى ذلك، يستخدمه فريق استراتيجية المجموعة أيضًا للمُساعدة في رسم الخطة الاستراتيجية وتحديدها.

هل تُريد معرفة المزيد عن كيفية عمل تحليل SWOT ودوره؟

إذًا، لنبدأ العمل.

انتقل لأسفل للمتابعة.

لماذا نستخدم تحليل SWOT

يجب أن يقوم خط الدفاع الأول بإجراء تحليل SWOT لتطوير فهم كامل للعوامل الداخلية والخارجية التي تُوجّه الاستراتيجية وتُولِّد المخاطر، وذلك على أساسٍ سنوي.

للمتابعة، حدد السهم الموجود على اليسار لمعرفة المزيد.

الهدف من تحليل SWOT

يتمثّل الهدف في الاستفادة من نقاط القوة للمؤسسة، والبحث عن الفرص المُحدّدة كجزءٍ من الاستراتيجية، مع إدارة المخاطر السلبية، أي نقاط الضعف والمخاطر.

نطاق تحليل SWOT

استراتيجية المجموعة تبدأ العملية السنوية. يتم إعداد تحاليل SWOT من خلال قطاعات الأعمال المُتضمّنة داخل النطاق (كالأسواق والخدمات المصرفية الشخصية الأمريكية) وخطوط الأعمال الرئيسية. تستعرض العمليات والتكنولوجيا في المؤسسة والشؤون المالية تحليلات SWOT التي تُجرِيها الشركات وتُقدِّم رُؤى حول المخاطر من وجهة نظرها للنظر فيها. يتم تضمين 2LOD في العملية، ويقوم بأعمال المراجعة الحاسمة والطعن.

حصر المخاطر الجوهرية

تُعد تحليلات SWOT مصدرًا للإدراك والذي يُعلِم تسجيل بيانات المخاطر في حصر المخاطر الجوهرية من خلال 1LOD المعني، بعد المراجعة والطعن من قِبل 2LOD. إذا كان هناك شيء ما جوهريًا، فهو خطر يجب تحديده في حصر المخاطر الجوهرية. لاحِظ أنه لا يوجد توقُّع لتعيين واحد لواحد بين تحليلات SWOT وحصر المخاطر الجوهرية.

التخطيط الاستراتيجي والمالي

يُمثِّل تحليل SWOT أيضًا جزءًا من عملية التخطيط الاستراتيجي والمالي. يجب على 1LOD إجراء تحليلات نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر السنوية على مستوى الشركة بالنسبة للأعمال التجارية القابلة للتطبيق.

تحليل SWOT عمليًا

يُساعد تحليل SWOT على الإلمام بجميع العوامل، سواء داخل Citi أو خارجه، التي تُشكّل استراتيجيتنا وتخلق المخاطر.

ولكن تذكّر أن كل تحليل SWOT مُصمّم خصّيصًا لخط العمل الخاص به. على سبيل المثال، ألقِ نظرة على ما أبرزه تحليل SWOT على مستوى Citigroup.

تحليل SWOT عمليًا

للمتابعة، حدِّد كل مجال لمعرفة المزيد.

مواطن القوة

سمعة قوية للعلامة التجارية ورائدة في الصناعة مع مجموعة متنوعة من المنتجات والخدمات
مجموعة من الأملاك لا مثيل لها مع أنظمة مقاصة محلية في أكثر من 95 دولة
إمكانات مصرفية فريدة عبر الحدود
الريادة العالمية في إصدار بطاقات الائتمان

نقاط الضعف

معدل دوران الموظفين الذي يؤدي إلى استثمار أكبر في تدريب وتطوير الموظفين الجدد
يؤدي اتّساع نطاق عرض المنتجات إلى تقلُّب حصص السوق عبر المنتجات، ممّا يجعل الشركة عُرضة للمخاطر من الشركات المنافسة والوافدين الجُدد

الفرص

زيادة الإيرادات وحصة السوق من خلال الاستفادة من التآزُر والكفاءات التي تُمكِّنها برامج التكامل
الاستثمار في محافظ كبرى قليلة الاختراق (الولايات المتحدة والصين) وفي القطاعات عالية النمو (شركات التقنية والتقنية المالية)
التحوُّل، وتحسين البنية التحتية، وتوسيع نطاق الملكية الشاملة لجميع جوانب تنفيذ المنتج لتحسين الكفاءة، والسرعة، والدقّة في قرارات العميل/توزيع رأس المال

التهديدات

الوافدون الجُدد إلى الأسواق القائمة التي يمكن أن تؤدي إلى فقدان حصتها في السوق، يُعد هذا العامل بصفة خاصة من العوامل التي تُحدِث اضطرابًا للتقنية المالية
عدم الاستقرار السياسي العالمي الذي يمكن أن يؤدي إلى تغييرات في اللوائح التجارية ومتطلبات الامتثال الإضافية
التقلُّب وعدم اليقين في الأسواق المالية العالمية بسبب التضخم، وارتفاع أسعار الفائدة، ومخاوف الركود، والمخاطر الجيوسياسية

تأكد من فهمك

ما نوع المنهجية المُستخدمة في تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر؟

حدِّد أفضل إجابة من الخيارات الثلاث ثم حدِّد الزر "إرسال".

يُرجى استخدام مفتاح Space فقط عند تحديد زر الخيار باستخدام لوحة المفاتيح. مفتاح Enter غير مُدعّم بشكلٍ كامل. إذا تم استخدام مفتاح Enter لتحديد زر الخيار، فيُرجى استخدام مفتاح Escape. وبعد ذلك ستتمكّن من استخدام مفتاح المسافة مرة أخرى لتحديد زر الخيار.

النوعية

الكمية

المختلطة

إرسال

الإجابة صحيحة.

يُعبّر تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر عن منهجية وصفية ونوعية تعتمد على الخبرة المُتخصِّصة لتقييم التعرض للمخاطر. ومع ذلك، يمكن (ويمكن القول إنه ينبغي) الطعن فيه باستخدام البيانات الكمية.

الإجابة غير صحيحة.

يُعبّر تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر عن منهجية وصفية ونوعية تعتمد على الخبرة المُتخصِّصة لتقييم التعرض للمخاطر. ومع ذلك، يمكن (ويمكن القول إنه ينبغي) الطعن فيه باستخدام البيانات الكمية.

الإجابة صحيحة.

يُعبّر تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر عن منهجية وصفية ونوعية تعتمد على الخبرة المُتخصِّصة لتقييم التعرض للمخاطر. ومع ذلك، يمكن (ويمكن القول إنه ينبغي) الطعن فيه باستخدام البيانات الكمية.

الإجابة غير صحيحة.

يُعبّر تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر عن منهجية وصفية ونوعية تعتمد على الخبرة المُتخصِّصة لتقييم التعرض للمخاطر. ومع ذلك، يمكن (ويمكن القول إنه ينبغي) الطعن فيه باستخدام البيانات الكمية.

الإجابة غير صحيحة.

يُعبّر تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر عن منهجية وصفية ونوعية تعتمد على الخبرة المُتخصِّصة لتقييم التعرض للمخاطر. ومع ذلك، يمكن (ويمكن القول إنه ينبغي) الطعن فيه باستخدام البيانات الكمية.

بيانات تقبُّل المخاطر الاستراتيجية

يُعتبر تقبُّل المخاطر الاستراتيجية أمرًا فريدًا من نوعه من حيث إدارته على مستوى المؤسسة فقط.

ولكن كيف نحدد هذا التقبل ونقيسه كميًا؟

يوجد فصل كامل عن هذا الأمر في بيان تقبُّل المخاطر المؤسسية (RAS). وهو يصف قدرة الشركة على تقبُّل المخاطر الاستراتيجية، ومبادئ تقبُّل المخاطر، واعتبارات الاستراتيجية، وركائز المخاطر.

يضطلع فريق المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية بمهمة إجراء مراجعات سنوية لفصل المخاطر الاستراتيجية، وضمان تضمينها في بيان تقبُّل المخاطر المؤسسية المُعتمد من مجلس الإدارة. إنه جزء أساسي من الحفاظ على تركيز استراتيجيتنا ومخاطرنا تحت السيطرة.

هل تُريد معرفة المزيد؟ لنبدأ أولاً باستكشاف الأسئلة القادمة.

انتقل لأسفل للمتابعة.

بيانات تقبُّل المخاطر الاستراتيجية

للمتابعة، حدِّد كل سؤال للكشف عن الإجابة.

ما المقصود ببيان تقبُّل المخاطر؟

يتمثّل بيان تقبُّل المخاطر في بيانٍ شامل مع مؤشر منخفض/متوسط/مرتفع لمدى المخاطرة التي ترغب الشركة في تحمُّلها.

مؤشر تقبُّل Citi للمخاطر الاستراتيجية حاليًا هو "متوسط".

ما المتطلبات الخاصة بفصل المخاطر الاستراتيجية؟

يجب توافُر ما يلي في فصل المخاطر الاستراتيجية:

يتم تعريفه بما يتماشى مع معيار تقبُّل المخاطر، بما في ذلك وصف تطبيق مبادئ تقبل المخاطر، والآثار المُترتّبة على اعتبارات الاستراتيجية، وركائز المخاطر
يتم الموافقة عليه سنويًا من قِبل مجلس الإدارة

ماذا عن المؤشرات الرئيسية لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية؟

كجزءٍ من المراجعة السنوية، يجب مراجعة وتضمين المؤشرات الرئيسية لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية، والحدود المُرتبطة بها والتي تتوافق مع البيانات النوعية في بيان تقبُّل المخاطر وتدعمها، في الموافقة، حسب الاقتضاء.

ما هي مخاطر التركيزات؟

تتعلّق مخاطر التركيزات بالمخاطر الناجمة عن التركيز المُفرِط في قطاع، أو منطقة، أو عميل واحد - وقد يؤدي ذلك إلى خسائر كبيرة في حال تعرُّض هذا القطاع إلى تراجُع، أو تعرّضتْ تلك المنطقة إلى صدمة، أو قرّر هذا العميل إنهاء علاقته مع مصرفنا. على الرغم من أن بعض القطاعات تتفوّق على قطاعات أخرى في بعض الأحيان، إلا أنه من المهم تنويع مصادر إيراداتنا للحماية من مخاطر التركيز.

كيف تُدير Citi مخاطر التركيز في إطار إدارة المخاطر الاستراتيجية؟

تتطلّب Strategic Risk Policy أن يكون تطوير وتنفيذ الخطة الاستراتيجية والتشغيلية مُتوافقًا مع المخاطر التي تقبلها Citigroup وCBNA، والتي تتضمّن حدود تقبُّل المخاطر على مستوى المؤسسة وحدود مخاطر التركيز ذات الصلة.

تُستخدم تقارير مخاطر التركيز أيضًا كمُدخلات في عملية تقييم مخاطر الخطة (RAOP).

تستعرض إدارة المخاطر المؤسسية تقييمات المخاطر من منظور المؤسسة وتطعن فيها، بما في ذلك مخاطر التركيز.

قياس درجة تقبُّل المخاطر الاستراتيجية

يُعد بيان تقبُّل المخاطر الاستراتيجية بيانًا نوعيًا يتم قياسه كميًا من خلال عدد من مقاييس مدى تقبُّل المخاطر الاستراتيجية.

يحتوي فصل المخاطر الاستراتيجية على 3-4 مؤشرات رئيسية والحدود المُرتبطة بها والتي يتم استخدامها لرصد مدى تقبُّل المخاطر الاستراتيجية. تتوافق هذه المؤشرات الرئيسية مع تعريف المخاطر الاستراتيجية، وتُركِّز على الإيرادات، والقيمة السوقية، ورأس المال.

تأكد من فهمك

مَن المسؤول عن تنسيق المراجعات السنوية لفصل تقبُّل المخاطر الاستراتيجية في بيان تقبُّل المخاطر الاستراتيجية؟

حدِّد أفضل إجابة من الخيارات الأربع ثم حدِّد الزر "إرسال".

يُرجى استخدام مفتاح Space فقط عند تحديد زر الخيار باستخدام لوحة المفاتيح. مفتاح Enter غير مُدعّم بشكلٍ كامل. إذا تم استخدام مفتاح Enter لتحديد زر الخيار، فيُرجى استخدام مفتاح Escape. وبعد ذلك ستتمكّن من استخدام مفتاح المسافة مرة أخرى لتحديد زر الخيار.

إدارات الدعم

فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر على صعيد المؤسسة

خطوط الأعمال الرئيسية

مجلس الإدارة

إرسال

الإجابة صحيحة.

يتولّى مالك فئة المخاطر الاستراتيجية في فريق المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية مسؤولية تنسيق المُراجعات السنوية لبيان تقبُّل المخاطر الاستراتيجية.

الإجابة غير صحيحة.

يتولّى مالك فئة المخاطر الاستراتيجية في فريق المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية مسؤولية تنسيق المُراجعات السنوية لبيان تقبُّل المخاطر الاستراتيجية.

الإجابة غير صحيحة.

يتولّى مالك فئة المخاطر الاستراتيجية في فريق المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية مسؤولية تنسيق المُراجعات السنوية لبيان تقبُّل المخاطر الاستراتيجية.

الإجابة صحيحة.

يتولّى مالك فئة المخاطر الاستراتيجية في فريق المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية مسؤولية تنسيق المُراجعات السنوية لبيان تقبُّل المخاطر الاستراتيجية.

الإجابة غير صحيحة.

يتولّى مالك فئة المخاطر الاستراتيجية في فريق المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية مسؤولية تنسيق المُراجعات السنوية لبيان تقبُّل المخاطر الاستراتيجية.

الإجابة غير صحيحة.

يتولّى مالك فئة المخاطر الاستراتيجية في فريق المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية مسؤولية تنسيق المُراجعات السنوية لبيان تقبُّل المخاطر الاستراتيجية.

التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية

في كل عام، نقوم بتحديث بيان تقبُّل المخاطر على مستوى الشركة لتحديثه باستمرار، إلى جانب إجراء عمليات مراجعة ربع سنوية لمعرفة مدى التزامنا بتقبُّل المخاطر. ستتعرّف في هذا الموضوع على كيفية قيامنا بذلك وكيف نستخدم مؤشرات المخاطر الرئيسية لمُساعدتنا في تقييم المخاطر الاستراتيجية الأوسع نطاقًا والتنقُّل فيها.

انتقل لأسفل للمتابعة.

مراجعة مدى تقبُّل المخاطر الاستراتيجية

يجب مراقبة المؤشرات الرئيسية لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية، وتقييمها، والإبلاغ عنها كل ربع سنة في ضوء المستوى المحدد لتقبُّل المخاطر من قِبل 1LOD، على أن يتولّى 2LOD مهام المراجعة والطعن فيها.

للمتابعة، حدد السهم الموجود على اليسار لمعرفة المزيد.

التقييم ربع السنوي

يُنشئ قسم التخطيط المالي والتحليل لخط الدفاع الأول بيانات ربع سنوية مُحدّثة وتقييم مقابل العتبات المُحدّدة. تتم مراجعة التقييم والطعن فيه من قِبل فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية.

في الحالات التي يكون فيها المقياس خارج حدوده، يُقدِّم 1LOD تفسيرًا يعرض سياقًا لأداء المقياس. تتم مراجعة هذا التفسير أيضًا والطعن فيه من قِبل فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية.

لجنة المخاطر الاستراتيجية للمجموعة

يتم رفع تقرير التقييم ربع السنوي إلى لجنة المخاطر الاستراتيجية للمجموعة
(Global Strategic Risk Committee, GSRC) بمجرد الانتهاء منه. يجب أن تُحدِّد لجنة المخاطر الاستراتيجية للمجموعة ما إذا كانت الشركة داخل أو خارج مستوى تقبُّل المخاطر الاستراتيجية بناءً على تقييم المؤشرات الرئيسية لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية، وأداء الشركة، ومحركات المخاطر.

تأخذ لجنة المخاطر الاستراتيجية للمجموعة بعين الاعتبار كلاً من العوامل النوعية والكمية قبل اتّخاذ القرار.

انتهاكات تقبُّل المخاطر الاستراتيجية

في الحالات التي تُقرِّر فيها لجنة المخاطر الاستراتيجية للمجموعة أن الشركة خارج مستوى تقبُّلها للمخاطر الاستراتيجية، يجب على رئيس اللجنة أو المُفوّض إخطار كبير مسؤولي إدارة المخاطر في Citigroup، ومالك فئة المخاطر الاستراتيجية، وكبير مسؤولي المخاطر في CBNA إلى الحد الذي تُؤثِّر فيه هذه الانتهاكات على CBNA.

الإصلاح

يجب إجراء تطوير واعتماد خطة الإصلاح بما يتماشى مع Risk Appetite Policy وRisk Appetite Standard. يتمثّل الحد الأقصى لفترة الإصلاح لانتهاكات تقبُّل المخاطر الاستراتيجية في 24 شهرًا. سيتم اعتبار أي انتهاكات في تقبُّل المخاطر تتجاوز فترة الإصلاح على أنها طويلة الأمد وتخضع لمتطلباتٍ إضافية وفقًا لمعيار تقبُّل المخاطر.

مؤشرات المخاطر الرئيسية

يتم تقييم مدى تقبُّل المخاطر الاستراتيجية من خلال المؤشرات الرئيسية لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية. مؤشرات المخاطر الرئيسية (Key Risk Indicators, KRIs) هي مجموعة أوسع وأكثر ديناميكية من التدابير لتقييم بيئة المخاطر الاستراتيجية. لا تخضع المؤشرات الخارجية لسيطرة Citi (كالتضخُّم)، ولكننا نحتاج إلى معرفة الطريقة التي تتحرّك بها هذه المعلمات.

للمتابعة، حدد السهم الموجود على اليمين لمعرفة المزيد.

إنشاء مؤشرات المخاطر الرئيسية

مسؤوليات مؤشر المخاطر الرئيسي

مثال على مؤشر المخاطر الرئيسي

إنشاء مؤشرات المخاطر الرئيسية

يجب تحديد، ومراجعة، ووضع مؤشرات المخاطر الرئيسية أو كل من هذه المهام على حِدة للمساعدة في مراقبة المخاطر الاستراتيجية بما يتماشى مع Enterprise Risk Identification Policy وKey Risk Indicator Standard.

في بعض الحالات، قد لا تحتوي مؤشرات المخاطر الرئيسية على حدود أو عتبات، على سبيل المثال نمو الناتج المحلي الإجمالي، ولكن يجب تقييمها لأنها قد تُشير إلى تغيير في ملف المخاطر.

انتقال إلى الزر التالي

مسؤوليات مؤشر المخاطر الرئيسي

تقع على عاتق 1LOD مسؤولية مراجعة أو إنشاء مؤشرات المخاطر الرئيسية للمخاطر الاستراتيجية، ومراقبة ومراجعة، إن أمكن، الحدود أو وضعها على مستوى الأعمال بما يتماشى مع Enterprise Risk Identification Policy.

سيقوم 2LOD أيضًا بوضع مؤشرات المخاطر الرئيسية لقياس ملف تعريف المخاطر الاستراتيجية على مستوى المؤسسة، بما في ذلك مراقبة أهم المخاطر.

انتقال إلى الزر التالي

مثال على مؤشر المخاطر الرئيسي

التزمتْ Citi بتمويل صافي انبعاثات غازات الاحتباس الحراري الصفرية بحلول عام 2050. يُمثّل هذا الالتزام مخاطرة استراتيجية تتماشى مع عقدة تصنيف المخاطر الخاصة بالمخاطر البيئية.

سيُركِّز مؤشر المخاطر الرئيسية الجيد في هذا المثال على تركيز الإيرادات في الصناعات المُعرّضة للمخاطر المناخية. فعلى سبيل المثال، يمكننا مراقبة تركيز الإيرادات في صناعة النفط والغاز لتقييم ما إذا كان تعرُّضنا للمخاطر يتزايد أم يتناقص.

انتقال إلى الزر التالي

تأكد من فهمك

مَن الشخص المسؤول عن المراجعة ربع السنوية للمؤشرات الرئيسية لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية؟

حدِّد أفضل إجابة من الخيارات الأربع ثم حدِّد الزر "إرسال".

يُرجى استخدام مفتاح Space فقط عند تحديد زر الخيار باستخدام لوحة المفاتيح. مفتاح Enter غير مُدعّم بشكلٍ كامل. إذا تم استخدام مفتاح Enter لتحديد زر الخيار، فيُرجى استخدام مفتاح Escape. وبعد ذلك ستتمكّن من استخدام مفتاح المسافة مرة أخرى لتحديد زر الخيار.

خط الدفاع الأول

فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر على صعيد المؤسسة

لجنة المخاطر الاستراتيجية للمجموعة

المجلس

إرسال

الإجابة صحيحة.

يُجري 1LOD تقييمًا ربع سنوي لمدى تقبُّل المخاطر، وذلك بقياس المؤشرات الرئيسية مقابل حدودها. تتم مراجعة التقييم والطعن فيه من قِبل فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية.

الإجابة غير صحيحة.

يُجري 1LOD تقييمًا ربع سنوي لمدى تقبُّل المخاطر، وذلك بقياس المؤشرات الرئيسية مقابل حدودها. تتم مراجعة التقييم والطعن فيه من قِبل فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية.

الإجابة صحيحة.

يُجري 1LOD تقييمًا ربع سنوي لمدى تقبُّل المخاطر، وذلك بقياس المؤشرات الرئيسية مقابل حدودها. تتم مراجعة التقييم والطعن فيه من قِبل فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية.

الإجابة غير صحيحة.

يُجري 1LOD تقييمًا ربع سنوي لمدى تقبُّل المخاطر، وذلك بقياس المؤشرات الرئيسية مقابل حدودها. تتم مراجعة التقييم والطعن فيه من قِبل فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية.

الإجابة غير صحيحة.

يُجري 1LOD تقييمًا ربع سنوي لمدى تقبُّل المخاطر، وذلك بقياس المؤشرات الرئيسية مقابل حدودها. تتم مراجعة التقييم والطعن فيه من قِبل فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية.

الإجابة غير صحيحة.

يُجري 1LOD تقييمًا ربع سنوي لمدى تقبُّل المخاطر، وذلك بقياس المؤشرات الرئيسية مقابل حدودها. تتم مراجعة التقييم والطعن فيه من قِبل فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية.

لقد شاهدتَ للتو كيف نُراقب مدى تقبُّل المخاطر الاستراتيجية من خلال المؤشرات الرئيسية لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية وكيف تُقدِّم مؤشرات المخاطر الاستراتيجية الرئيسية مجموعة ديناميكية من المقاييس لتقييم المشهد الأوسع للمخاطر الاستراتيجية. وبالطبع، فإن بعض هذه المؤشرات، مثل التضخُّم، خارجة عن سيطرتنا، ولكن من المهم أن نفهم الطريقة التي تتغيّر بها هذه المؤشرات.

وبينما ننتقل إلى موضوعنا الأخير، سنقوم بربط هذه الرؤى في النسيج الأوسع لعمليات Citi على مستوى الشركة وروابطها مع المخاطر الاستراتيجية.

الروابط مع العمليات الأخرى على مستوى الشركة

يتم دمج برنامج المخاطر الاستراتيجية في إجراءات وعمليات إدارة المخاطر الأخرى في جميع أنحاء المؤسسة. وهما يعملان معًا على إنشاء نظام يتعامل مع المخاطر الاستراتيجية بسلاسة واتّساق، مع التأكُّد من أن كل شيء تحت السيطرة.

لنرى كيف يتم ذلك.

انتقل لأسفل للمتابعة.

التخطيط الاستراتيجي والمالي

كما هو مُوضّح في القسم لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة؟، ترتبط المخاطر الاستراتيجية ارتباطًا وثيقًا بعملية التخطيط الاستراتيجي والمالي. يخضع هذا البرنامج لملكية استراتيجية المجموعة في 1LOD، وهو مسؤول عن تحديد، وقياس، ومراقبة، وإدارة عمليات التخطيط الاستراتيجية، والتشغيلية، وقصيرة المدى ("الخطة") لكل من Citigroup وCBNA.

تهتم إدارة المخاطر على صعيد المؤسسة بالمخاطر ذات الصلة التي تدخُل في الخطة وتخرُج منها. في تصنيف المخاطر الاستراتيجية، ينعكس ذلك في فئات المخاطر L2 المُتمثِّلة في تعريف الاستراتيجية وتنفيذ الاستراتيجية.

تقييم مخاطر الحِدّة التشغيلية، الذي يحكمه RAOP Standard وهو وثيقة فرعية لسياسة التخطيط الاستراتيجي والمالي، هو عملية تأخذ في الاعتبار جميع أنواع المخاطر المتعلقة بالخطة.

أنشطة تجارية جديدة

في أي وقت تنخرط فيه Citi في نشاطٍ جديد، مثل خدمة جديدة أو منتج جديد، فإنها تتطلّب العناية الواجبة قبل التوجُّه إلى السوق.

تخضع الأنشطة الجديدة التي تقع ضمن النطاق New Activity Policy، وتخضع أيضًا للتقييمات القابلة للتطبيق، بما في ذلك التوافُق مع استراتيجية العمل. يُشارِك مُتخصِّصو المخاطر المُطبّقة في عملية العناية الواجبة، بما في ذلك فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر على صعيد المؤسسة فيما يتعلّق بأي آثار تُخلِّفها المخاطر الاستراتيجية.

العمليات الإضافية على مستوى الشركة

المخاطر الاستراتيجية هي مفتاح عملية التخطيط في Citi. لقد رأيتَ كيف يرتبط الاثنان ارتباطًا وثيقًا وكيف يتم تقييم أي منتج جديد ومُواءمته مع استراتيجية العمل قبل إطلاقه.

فيما يلي بعض العمليات الأخرى على مستوى الشركة التي ترتبط بها المخاطر الاستراتيجية.

العمليات الإضافية على مستوى الشركة

للمتابعة، حدِّد كل صورة لمعرفة المزيد.

تحديد المخاطر

تحديد المخاطر هو برنامج قائم بذاته على مستوى المؤسسة في إطار إدارة المخاطر المؤسسية تتماشى معه إدارة المخاطر الاستراتيجية. تتوفّر وثائق السياسة التي تحكُم هذه العملية في "دليل السياسات"، كما يتم تضمينها أيضًا في قسم "الموارد" في هذا التدريب.

تقبُّل المخاطر وحدودها وإدارة الحدود

ترتبط المخاطر الاستراتيجية أيضًا ببرامج تقبُّل المخاطر وحدودها وإدارة الحدود. تتوفّر وثائق السياسة التي تحكُم هذه العمليات في "دليل السياسات"، كما يتم تضمينها أيضًا في قسم "الموارد" في هذا التدريب.

تصنيف وتعريف المخاطر الاستراتيجية

يجب الحفاظ على تعريف المخاطر الاستراتيجية وتصنيف المخاطر وتحديثهما باستمرار. بالإضافة إلى جميع فئات مخاطر L0 الأخرى، تخضع هذه الفئات للتنقيح، والمراجعة، والموافقة السنوية بما يتماشى مع الحوكمة المُطبّقة على مستوى المؤسسة.

تقييم الرقابة الإدارية

يُتيح تقييم الرقابة الإدارية (MCA) بيئة رقابة داخلية قوية وحوكمة للرقابة. عبر 1LOD و2LOD، يجب أن تكون هناك ضوابط سارية لضمان تقليل وتخفيف المخاطر الرئيسية بشكلٍ فعال.

تأكد من فهمك

أي من العمليات التالية على مستوى الشركة ليست مُرتبطة بالمخاطر الاستراتيجية؟

حدِّد أفضل إجابة من الخيارات الخمس ثم حدِّد الزر "إرسال".

يُرجى استخدام مفتاح Space فقط عند تحديد زر الخيار باستخدام لوحة المفاتيح. مفتاح Enter غير مُدعّم بشكلٍ كامل. إذا تم استخدام مفتاح Enter لتحديد زر الخيار، فيُرجى استخدام مفتاح Escape. وبعد ذلك ستتمكّن من استخدام مفتاح المسافة مرة أخرى لتحديد زر الخيار.

أنشطة تجارية جديدة

التخطيط الاستراتيجي والمالي

التوظيف والتدريب

تصنيف وتعريف المخاطر الاستراتيجية

تقييم مخاطر الخطة (RAOP)

إرسال

الإجابة صحيحة.

ترتبط المخاطر الاستراتيجية ارتباطًا وثيقًا بعملية التخطيط الاستراتيجي، بما في ذلك التخطيط الاستراتيجي والمالي وعملية تقييم مخاطر الخطة. يتم تقييم الأنشطة التجارية الجديدة التي تقع ضمن النطاق من قِبل فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية فيما يتعلّق بأي آثار ناجمة عن مخاطر استراتيجية. يجب الحفاظ على تعريف المخاطر الاستراتيجية وتصنيف المخاطر وتحديثهما باستمرار بما يتماشى مع جميع فئات المخاطر L0. لا يرتبط التوظيف والتدريب بالمخاطر الاستراتيجية.

الإجابة غير صحيحة.

ترتبط المخاطر الاستراتيجية ارتباطًا وثيقًا بعملية التخطيط الاستراتيجي، بما في ذلك التخطيط الاستراتيجي والمالي وعملية تقييم مخاطر الخطة. يتم تقييم الأنشطة التجارية الجديدة التي تقع ضمن النطاق من قِبل فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية فيما يتعلّق بأي آثار ناجمة عن مخاطر استراتيجية. يجب الحفاظ على تعريف المخاطر الاستراتيجية وتصنيف المخاطر وتحديثهما باستمرار بما يتماشى مع جميع فئات المخاطر L0. لا يرتبط التوظيف والتدريب بالمخاطر الاستراتيجية.

الإجابة غير صحيحة.

ترتبط المخاطر الاستراتيجية ارتباطًا وثيقًا بعملية التخطيط الاستراتيجي، بما في ذلك التخطيط الاستراتيجي والمالي وعملية تقييم مخاطر الخطة. يتم تقييم الأنشطة التجارية الجديدة التي تقع ضمن النطاق من قِبل فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية فيما يتعلّق بأي آثار ناجمة عن مخاطر استراتيجية. يجب الحفاظ على تعريف المخاطر الاستراتيجية وتصنيف المخاطر وتحديثهما باستمرار بما يتماشى مع جميع فئات المخاطر L0. لا يرتبط التوظيف والتدريب بالمخاطر الاستراتيجية.

الإجابة غير صحيحة.

ترتبط المخاطر الاستراتيجية ارتباطًا وثيقًا بعملية التخطيط الاستراتيجي، بما في ذلك التخطيط الاستراتيجي والمالي وعملية تقييم مخاطر الخطة. يتم تقييم الأنشطة التجارية الجديدة التي تقع ضمن النطاق من قِبل فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية فيما يتعلّق بأي آثار ناجمة عن مخاطر استراتيجية. يجب الحفاظ على تعريف المخاطر الاستراتيجية وتصنيف المخاطر وتحديثهما باستمرار بما يتماشى مع جميع فئات المخاطر L0. لا يرتبط التوظيف والتدريب بالمخاطر الاستراتيجية.

الإجابة صحيحة.

ترتبط المخاطر الاستراتيجية ارتباطًا وثيقًا بعملية التخطيط الاستراتيجي، بما في ذلك التخطيط الاستراتيجي والمالي وعملية تقييم مخاطر الخطة. يتم تقييم الأنشطة التجارية الجديدة التي تقع ضمن النطاق من قِبل فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية فيما يتعلّق بأي آثار ناجمة عن مخاطر استراتيجية. يجب الحفاظ على تعريف المخاطر الاستراتيجية وتصنيف المخاطر وتحديثهما باستمرار بما يتماشى مع جميع فئات المخاطر L0. لا يرتبط التوظيف والتدريب بالمخاطر الاستراتيجية.

الإجابة غير صحيحة.

ترتبط المخاطر الاستراتيجية ارتباطًا وثيقًا بعملية التخطيط الاستراتيجي، بما في ذلك التخطيط الاستراتيجي والمالي وعملية تقييم مخاطر الخطة. يتم تقييم الأنشطة التجارية الجديدة التي تقع ضمن النطاق من قِبل فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية فيما يتعلّق بأي آثار ناجمة عن مخاطر استراتيجية. يجب الحفاظ على تعريف المخاطر الاستراتيجية وتصنيف المخاطر وتحديثهما باستمرار بما يتماشى مع جميع فئات المخاطر L0. لا يرتبط التوظيف والتدريب بالمخاطر الاستراتيجية.

الإجابة غير صحيحة.

ترتبط المخاطر الاستراتيجية ارتباطًا وثيقًا بعملية التخطيط الاستراتيجي، بما في ذلك التخطيط الاستراتيجي والمالي وعملية تقييم مخاطر الخطة. يتم تقييم الأنشطة التجارية الجديدة التي تقع ضمن النطاق من قِبل فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر المؤسسية فيما يتعلّق بأي آثار ناجمة عن مخاطر استراتيجية. يجب الحفاظ على تعريف المخاطر الاستراتيجية وتصنيف المخاطر وتحديثهما باستمرار بما يتماشى مع جميع فئات المخاطر L0. لا يرتبط التوظيف والتدريب بالمخاطر الاستراتيجية.

على طول الطريق قُمنا بالكشف عن تفرد المخاطر الاستراتيجية والدور الحاسم الذي تلعبه في Citi. لقد رأينا كيف تتعامل Citi مع المخاطر الاستراتيجية، بدءًا من تحديدها، ومرورًا بقياسها ومراقبتها، ووصولاً إلى إعداد التقارير - كل ذلك بما يتماشى مع إطار عمل إدارة مخاطر المؤسسة (ERMF).

وقُمنا بربط النقاط، مع الروابط مع عمليات تقييم مخاطر الخطة (RAOP) وغيرها من إجراءات إدارة المخاطر.

والآن، راجع النقاط الرئيسية من هذه الدورة التدريبية قبل إجراء التقييم.

الملخص

التوصيات الرئيسية

للمتابعة، حدِّد كل قسم لتلخيص ما تعلّمته في هذه الدورة التدريبية.

مدى اختلاف المخاطر الاستراتيجية

تختلف المخاطر الاستراتيجية عن الأنواع الأخرى من المخاطر لأنها تتعلّق بتدفقات أرباح الشركة بدلاً من الخسائر المُحدّدة، وتتطلّب مدخلات نوعية وكمية، ويتم قياسها بشكلٍ أفضل من حيث الحدود من خلال المؤشرات بدلاً من المقاييس ذات الحدود.

تصنيف المخاطر الاستراتيجية

يُوفِّر تصنيف المخاطر الاستراتيجية إرشاداتٍ ملموسة وقوية لتحديد بيانات المخاطر الاستراتيجية والطعن فيها. يمكن أن ينبع إدراك المخاطر الاستراتيجية من مجموعة متنوعة من المصادر.

الطرق الكمية والنوعية

تشتمل الطرق الكمية المستخدمة لتقييم المخاطر الاستراتيجية على التحليل والمراجعة الشمولية لرأس المال (CCAR) والتنبؤ متعدد السيناريوهات ومتعدد السنوات كل ثلاثة أشهر (QMMF). تشمل الطرق النوعية تحليل SWOT ومختلف مصادر المعلومات الإضافية.

يمكن لتحليلات SWOT أن تسترشد بها خطوط الأعمال المعنية في تسجيل بيانات المخاطر في حصر المخاطر الجوهرية (MRI).

بيان تقبُّل المخاطر الاستراتيجية

يصف بيان تقبُّل المخاطر الاستراتيجية قُدرة الشركة على تقبُّل المخاطر الاستراتيجية، ومبادئ تقبُّل المخاطر، واعتبارات الاستراتيجية، وركائز المخاطر. إنه بيان نوعي يتم قياسه كميًا من خلال عدد من المؤشرات الرئيسية لتقبُّل المخاطرة.

التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية

يتم تقييم تقبُّل المخاطر الاستراتيجية كل ربع سنة بواسطة 1LOD للمساعدة في تحديد ما إذا كانت الشركة ضمن نطاق تقبُّل المخاطر أم لا. تُستخدم مؤشرات الأداء الرئيسية أيضًا لقياس ومراقبة المخاطر الاستراتيجية.

الروابط مع العمليات الأخرى على مستوى الشركة

يتكامل برنامج المخاطر الاستراتيجية مع إجراءات وعمليات إدارة المخاطر الأخرى عبر المؤسسة، بما في ذلك التخطيط الاستراتيجي والمالي، والأنشطة التجارية الجديدة، وتحديد المخاطر، وتقبُّل المخاطر، وإدارة الحدود والعتبات، وتصنيف وتعريف المخاطر الاستراتيجية، وتقييم الرقابة الإدارية.

التقييم

مقدمة التقييم

أيٍ ممّا يلي يصف بدقة المخاطر الاستراتيجية؟

حدِّد أفضل إجابة من الخيارات الأربع ثم حدِّد الزر "إرسال".

يُرجى استخدام مفتاح Space فقط عند تحديد زر الخيار باستخدام لوحة المفاتيح. مفتاح Enter غير مُدعّم بشكلٍ كامل. إذا تم استخدام مفتاح Enter لتحديد زر الخيار، فيُرجى استخدام مفتاح Escape. وبعد ذلك ستتمكّن من استخدام مفتاح المسافة مرة أخرى لتحديد زر الخيار.

المخاطر الاستراتيجية هي مخاطر الخسارة الناتجة عن عدم كفاءة أو فشل العمليات الداخلية، والأفراد، والأنظمة.

تنشأ المخاطر الاستراتيجية من العوامل الخارجية التي تُؤثِّر على بيئة عمل الشركة بالإضافة إلى العوامل المرتبطة بتحديد وتنفيذ الاستراتيجية.

تُغطِّي المخاطر الاستراتيجية جميع المخاطر التي لا يمكن تصنيفها تحت نوع آخر من المخاطر.

تنشأ المخاطر الاستراتيجية من العوامل الداخلية التي تُؤثِّر على كفاءة العملية.

إرسال

المخاطر الاستراتيجية هي مخاطر التأثير المُستدام (وليس التأثير العَرَضي) على الأهداف الاستراتيجية الأساسية للشركة، والتي تنجُم عن العوامل الخارجية التي تُؤثِّر على بيئة عمل الشركة؛ بالإضافة إلى العوامل المُرتبطة بتحديد الاستراتيجية وتنفيذها. إنها لا تُمثِّل فئة للمخاطر التي لا يمكن تصنيفها تحت نوع مخاطر آخر.

يمكنك الاطِّلاع على لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة؟ للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة؟ للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة؟ للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة؟ للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

تنشأ المخاطر الاستراتيجية من العوامل الخارجية التي تُؤثِّر على بيئة عمل الشركة بالإضافة إلى العوامل المرتبطة بتحديد وتنفيذ الاستراتيجية.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة؟ للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة؟ للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

أيٍ من العبارات التالية صحيحة فيما يتعلّق بالمخاطر الاستراتيجية؟

حدِّد أفضل إجابة من الخيارات الأربع ثم حدِّد الزر "إرسال".

يُرجى استخدام مفتاح Space فقط عند تحديد زر الخيار باستخدام لوحة المفاتيح. مفتاح Enter غير مُدعّم بشكلٍ كامل. إذا تم استخدام مفتاح Enter لتحديد زر الخيار، فيُرجى استخدام مفتاح Escape. وبعد ذلك ستتمكّن من استخدام مفتاح المسافة مرة أخرى لتحديد زر الخيار.

قد لا يكون لبعض المؤشرات التي تتبع العوامل الخارجية، مثل نمو الناتج المحلي الإجمالي، عتبات مُرتبطة بها، ولكن لا تزال هناك حاجة إلى مُراقبتها.

يُراعي تقييم المخاطر الاستراتيجية العوامل الكمية فقط.

لا ترتبط المخاطر الاستراتيجية بعملية التخطيط الاستراتيجي.

لا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية ضمن فئة مخاطر L0.

إرسال

لن تتمكّن Citi من التأثير بشكل مباشر على المؤشرات الخارجية، مثل الناتج المحلي الإجمالي. لذلك، فإن إنشاء حدود ليس دائمًا بالأمر المُمكِن. يتطلّب تقييم المخاطر الاستراتيجية مدخلات نوعية وكمية. ترتبط المخاطر الاستراتيجية ارتباطًا وثيقًا بعملية التخطيط الاستراتيجي، وتقع ضمن فئة مخاطر L0.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

الإجابة غير صحيحة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

قد لا يكون لبعض المؤشرات التي تتبع العوامل الخارجية عتبات مُرتبطة بها.

الإجابة غير صحيحة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

أي ممّا يلي منهجية كمية في تحديد المخاطر الاستراتيجية؟

حدِّد أفضل إجابة من الخيارات الأربع ثم حدِّد الزر "إرسال".

يُرجى استخدام مفتاح Space فقط عند تحديد زر الخيار باستخدام لوحة المفاتيح. مفتاح Enter غير مُدعّم بشكلٍ كامل. إذا تم استخدام مفتاح Enter لتحديد زر الخيار، فيُرجى استخدام مفتاح Escape. وبعد ذلك ستتمكّن من استخدام مفتاح المسافة مرة أخرى لتحديد زر الخيار.

التحليل والمراجعة الشمولية لرأس المال (CCAR)

تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر (strengths, weaknesses, opportunities, and threats, SWOT)

تقييم مخاطر الخطة (RAOP)

برنامج الدروس المُستفادة

إرسال

يُعبّر تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر عن منهجية نوعية تُستخدم في تحديد المخاطر الاستراتيجية. يُعد تقييم مخاطر الحِدّة التشغيلية مصدرًا للإدراك، ولكنه ليس مقياسًا للمخاطر الاستراتيجية.

يمكنك الاطِّلاع على عملية تحديد المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على عملية تحديد المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على عملية تحديد المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

التحليل والمراجعة الشمولية لرأس المال (CCAR) هي منهجية كمية تُستخدم في تحديد المخاطر الاستراتيجية.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على عملية تحديد المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على عملية تحديد المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على عملية تحديد المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة بالنسبة لـ Citi؟

حدِّد أفضل إجابة من الخيارات الأربع ثم حدِّد الزر "إرسال".

يُرجى استخدام مفتاح Space فقط عند تحديد زر الخيار باستخدام لوحة المفاتيح. مفتاح Enter غير مُدعّم بشكلٍ كامل. إذا تم استخدام مفتاح Enter لتحديد زر الخيار، فيُرجى استخدام مفتاح Escape. وبعد ذلك ستتمكّن من استخدام مفتاح المسافة مرة أخرى لتحديد زر الخيار.

لأن عدم القيام بذلك قد يؤدي إلى ارتفاع القروض المُتعثّرة.

لأن عدم القيام بذلك قد يؤدي إلى الإضرار بالسمعة.

لأن الفشل في القيام بذلك قد يؤدي إلى انخفاض تمديد الائتمان في الاقتصادات التي تعمل فيها Citi.

لأن الفشل في القيام بذلك قد يؤثر بشكلٍ كبير على أرباح Citi المتوقعة، و/أو القيمة السوقية، و/أو رأس المال.

إرسال

تُعد المخاطر الاستراتيجية فئة مخاطر جديدة نسبيًا. المخاطر الاستراتيجية هي فئة مخاطر على مستوى المؤسسة. المخاطر الاستراتيجية هي مخاطر التأثير المُستدام (وليس التأثير العَرَضي) على الأهداف الاستراتيجية الأساسية للشركة، والتي تنجُم عن العوامل الخارجية التي تُؤثِّر على بيئة عمل الشركة.

يمكنك الاطِّلاع على لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة؟ للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة؟ للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة؟ للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة؟ للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة؟ للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة؟ للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

قد يُشكِّل الفشل في إدارة المخاطر الاستراتيجية تهديدًا حقيقيًا لـ Citi.

قد تُفيد تحليلات نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر في تسجيل بيانات المخاطر في أي ممّا يلي؟

حدِّد أفضل إجابة من الخيارات الأربع ثم حدِّد الزر "إرسال".

يُرجى استخدام مفتاح Space فقط عند تحديد زر الخيار باستخدام لوحة المفاتيح. مفتاح Enter غير مُدعّم بشكلٍ كامل. إذا تم استخدام مفتاح Enter لتحديد زر الخيار، فيُرجى استخدام مفتاح Escape. وبعد ذلك ستتمكّن من استخدام مفتاح المسافة مرة أخرى لتحديد زر الخيار.

فصل تقبُّل المخاطر الاستراتيجية

تقييم مخاطر الخطة (RAOP)

حصر المخاطر الجوهرية (MRI)

إطار عمل إدارة مخاطر المؤسسة (ERMF)

إرسال

تُعد تحليلات نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر مصدرًا للإدراك الذي يُعلن عن تسجيل بيانات المخاطر في حصر المخاطر الجوهرية. تتضمّن عملية التخطيط الاستراتيجي والمالي أيضًا تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر.

يمكنك الرجوع إلى تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر (strengths, weaknesses, opportunities, and threats, SWOT) للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الرجوع إلى تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر (strengths, weaknesses, opportunities, and threats, SWOT) للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الرجوع إلى تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر (strengths, weaknesses, opportunities, and threats, SWOT) للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الرجوع إلى تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر (strengths, weaknesses, opportunities, and threats, SWOT) للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الرجوع إلى تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر (strengths, weaknesses, opportunities, and threats, SWOT) للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

يمكن لتحليلات SWOT أن تسترشد بها تسجيل بيانات المخاطر في حصر المخاطر الجوهرية (MRI).

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الرجوع إلى تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر (strengths, weaknesses, opportunities, and threats, SWOT) للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

كيف يتم قياس تقبُّل المخاطر الاستراتيجية؟

حدِّد أفضل إجابة من الخيارات الأربع ثم حدِّد الزر "إرسال".

يُرجى استخدام مفتاح Space فقط عند تحديد زر الخيار باستخدام لوحة المفاتيح. مفتاح Enter غير مُدعّم بشكلٍ كامل. إذا تم استخدام مفتاح Enter لتحديد زر الخيار، فيُرجى استخدام مفتاح Escape. وبعد ذلك ستتمكّن من استخدام مفتاح المسافة مرة أخرى لتحديد زر الخيار.

استخدام تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر (strengths, weaknesses, opportunities, and threats, SWOT)

استخدام مؤشرات المخاطر الرئيسية

استخدام التحليل والمراجعة الشمولية لرأس المال (CCAR)

يُمثِّل تقبُّل المخاطر الاستراتيجية بيانًا نوعيًا لا يمكن قياسه

إرسال

يتضمّن فصل المخاطر الاستراتيجية دعم المؤشرات الرئيسية لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية والحدود المرتبطة بها والتي يتم استخدامها لرصد مدى تقبُّل المخاطر الاستراتيجية.

يمكنك الرجوع إلى بيانات تقبُّل المخاطر الاستراتيجية لمعرفة المزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الرجوع إلى بيانات تقبُّل المخاطر الاستراتيجية لمعرفة المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الرجوع إلى بيانات تقبُّل المخاطر الاستراتيجية لمعرفة المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الرجوع إلى بيانات تقبُّل المخاطر الاستراتيجية لمعرفة المزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

يتم قياس مدى تقبُّل المخاطر الاستراتيجية باستخدام مؤشرات المخاطر الرئيسية.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الرجوع إلى بيانات تقبُّل المخاطر الاستراتيجية لمعرفة المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الرجوع إلى بيانات تقبُّل المخاطر الاستراتيجية لمعرفة المزيد من المعلومات.

بعد التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر، من الذي يجب عليه تحديد ما إذا كانت الشركة داخل أو خارج نطاق تقبُّل المخاطر الاستراتيجية؟

حدِّد أفضل إجابة من الخيارات الأربع ثم حدِّد الزر "إرسال".

يُرجى استخدام مفتاح Space فقط عند تحديد زر الخيار باستخدام لوحة المفاتيح. مفتاح Enter غير مُدعّم بشكلٍ كامل. إذا تم استخدام مفتاح Enter لتحديد زر الخيار، فيُرجى استخدام مفتاح Escape. وبعد ذلك ستتمكّن من استخدام مفتاح المسافة مرة أخرى لتحديد زر الخيار.

لجنة المخاطر الاستراتيجية للمجموعة (GSRC)

فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر على صعيد المؤسسة

كبير مسؤولي إدارة المخاطر في Citigroup

مالك فئة المخاطر الاستراتيجية

إرسال

يجب أن تُحدِّد لجنة المخاطر الاستراتيجية للمجموعة ما إذا كانت الشركة داخل أو خارج مستوى تقبُّل المخاطر الاستراتيجية بناءً على تقييم المؤشرات الرئيسية لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية، وأداء الشركة، ومحركات المخاطر.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

الإجابة غير صحيحة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

يجب أن تُحدِّد لجنة المخاطر الاستراتيجية للمجموعة ما إذا كانت الشركة داخل أو خارج مستوى تقبُّل المخاطر الاستراتيجية.

الإجابة غير صحيحة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

على من تقع مسؤولية إنشاء مؤشرات المخاطر الرئيسية على مستوى الأعمال؟

حدِّد أفضل إجابة من الخيارات الأربع ثم حدِّد الزر "إرسال".

يُرجى استخدام مفتاح Space فقط عند تحديد زر الخيار باستخدام لوحة المفاتيح. مفتاح Enter غير مُدعّم بشكلٍ كامل. إذا تم استخدام مفتاح Enter لتحديد زر الخيار، فيُرجى استخدام مفتاح Escape. وبعد ذلك ستتمكّن من استخدام مفتاح المسافة مرة أخرى لتحديد زر الخيار.

لجنة المخاطر الاستراتيجية للمجموعة (GSRC)

فريق إدارة المخاطر الاستراتيجية لإدارة المخاطر على صعيد المؤسسة

مالك فئة المخاطر الاستراتيجية

خط الدفاع الأول (1LOD)

إرسال

تقع على عاتق 1LOD مسؤولية مراجعة أو إنشاء مؤشرات المخاطر الرئيسية للمخاطر الاستراتيجية، ومراقبة ومراجعة، إن أمكن، الحدود أو وضعها على مستوى الأعمال بما يتماشى مع سياسة تحديد مخاطر على صعيد المؤسسة. قد يضع 2LOD أيضًا مؤشرات المخاطر الرئيسية لقياس ملف تعريف المخاطر الاستراتيجية على مستوى المؤسسة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

الإجابة غير صحيحة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

راجع التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على مزيد من المعلومات.

وفقًا لتعريف المخاطر الاستراتيجية، كيف يتم قياس التأثيرات على الأهداف الاستراتيجية الأساسية للشركة؟

حدِّد أفضل إجابة من الخيارات الأربع ثم حدِّد الزر "إرسال".

يُرجى استخدام مفتاح Space فقط عند تحديد زر الخيار باستخدام لوحة المفاتيح. مفتاح Enter غير مُدعّم بشكلٍ كامل. إذا تم استخدام مفتاح Enter لتحديد زر الخيار، فيُرجى استخدام مفتاح Escape. وبعد ذلك ستتمكّن من استخدام مفتاح المسافة مرة أخرى لتحديد زر الخيار.

الناتج المحلي الإجمالي، التضخُّم، سعر الفائدة

عدد الموظفين والفروع

الأرباح المتوقعة، أو القيمة السوقية، أو رأس المال

كم عدد المشكلات التي تم إغلاقها في الوقت المُحدّد

إرسال

يمكن استخدام الأرباح المتوقعة، أو القيمة السوقية، أو رأس المال لقياس التأثيرات على الأهداف الاستراتيجية الأساسية للشركة.

يمكنك الاطِّلاع على مرحبًا بك في المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على مرحبًا بك في المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على مرحبًا بك في المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على مرحبًا بك في المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على مرحبًا بك في المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

يتم قياس التأثيرات على الأهداف الاستراتيجية الأساسية للشركة من خلال الأرباح المتوقعة، أو القيمة السوقية، أو رأس المال.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الاطِّلاع على مرحبًا بك في المخاطر الاستراتيجية للتعرُّف على المزيد من المعلومات.

أي من العمليات التالية على مستوى الشركة ليست مُرتبطة بالمخاطر الاستراتيجية؟

حدِّد أفضل إجابة من الخيارات الأربع ثم حدِّد الزر "إرسال".

يُرجى استخدام مفتاح Space فقط عند تحديد زر الخيار باستخدام لوحة المفاتيح. مفتاح Enter غير مُدعّم بشكلٍ كامل. إذا تم استخدام مفتاح Enter لتحديد زر الخيار، فيُرجى استخدام مفتاح Escape. وبعد ذلك ستتمكّن من استخدام مفتاح المسافة مرة أخرى لتحديد زر الخيار.

تحديد المخاطر

تقبُّل المخاطر

تقييم الرقابة الإدارية (MCA)

تكنولوجيا المعلومات

إرسال

تحديد المخاطر هو برنامج قائم بذاته على مستوى المؤسسة في إطار إدارة المخاطر المؤسسية تتماشى معه إدارة المخاطر الاستراتيجية. ترتبط المخاطر الاستراتيجية أيضًا ببرامج تقبُّل المخاطر وإدارة الحدود والعتبات. يجب تضمين متطلبات سياسة المخاطر الاستراتيجية في تقييم الرقابة الإدارية ذي الصلة.

يمكنك الرجوع إلى الروابط مع العمليات الأخرى على مستوى الشركة لمعرفة المزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الرجوع إلى الروابط مع العمليات الأخرى على مستوى الشركة لمعرفة المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الرجوع إلى الروابط مع العمليات الأخرى على مستوى الشركة لمعرفة المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الرجوع إلى الروابط مع العمليات الأخرى على مستوى الشركة لمعرفة المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الرجوع إلى الروابط مع العمليات الأخرى على مستوى الشركة لمعرفة المزيد من المعلومات.

الإجابة غير صحيحة.

يمكنك الرجوع إلى الروابط مع العمليات الأخرى على مستوى الشركة لمعرفة المزيد من المعلومات.

الإجابة صحيحة.

لا ترتبط تكنولوجيا المعلومات بالمخاطر الاستراتيجية.

نتائج التقييم

إعادة التقييم

إعادة الدورة التدريبية

مُراجعة المحتوى

مرحباً

مرحبًا بك في المخاطر الاستراتيجية

تلميحات التنقل في الدورة التدريبية

برنامج التدريب على إدارة مخاطر المؤسسة لدى Citi

لماذا حدث ذلك؟

لماذا الآن؟

لماذا وقع الاختيار علينا؟

مقدمة

مرحباً

لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة؟

لماذا تُعتبر المخاطر الاستراتيجية مهمة؟

أخطاء إدارة المخاطر الاستراتيجية

استراتيجية SVB

العلامات التحذيرية

فشل المصرف

لماذا فشِل مصرف SVB؟

التركيز المُفرِط في قطاع التكنولوجيا والاعتماد على الودائع غير المُؤمّن عليها

الفشل في إدارة مخاطر السوق والسيولة

العجز عن تحوط الاستثمارات بشكلٍ مناسب

غياب الإشراف على إدارة المخاطر

حاجة مجلس إدارة المصرف إلى الخبرة في إدارة المخاطر

ما الذي يجعل المخاطر الاستراتيجية مُختلفة؟

مدى اختلاف المخاطر الاستراتيجية

قابلية تطبيق المخاطر الاستراتيجية

الارتباط بالأرباح وليس الخسائر

الحاجة إلى المُدخلات النوعية والكمية على السواء

المخاطر الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي

الخطة الاستراتيجية

تقييم مخاطر الخطة (RAOP)

إدارة المخاطر الاستراتيجية

أمثلة على المخاطر الاستراتيجية

أمثلة على المخاطر الاستراتيجية

النواهي الخاصة بالمخاطر الاستراتيجية

تأكد من فهمك

التالي

عملية تحديد المخاطر الاستراتيجية

عملية تحديد المخاطر الاستراتيجية

تصنيف المخاطر الاستراتيجية

مصادر الإدراك

منهجيات تحديد المخاطر

تأكد من فهمك

التالي

تحليل SWOT

تحليل SWOT

لماذا نستخدم تحليل SWOT

الهدف من تحليل SWOT

نطاق تحليل SWOT

حصر المخاطر الجوهرية

التخطيط الاستراتيجي والمالي

تحليل SWOT عمليًا

تحليل SWOT عمليًا

مواطن القوة

نقاط الضعف

الفرص

التهديدات

تأكد من فهمك

التالي

بيانات تقبُّل المخاطر الاستراتيجية

بيانات تقبُّل المخاطر الاستراتيجية

بيانات تقبُّل المخاطر الاستراتيجية

ما المقصود ببيان تقبُّل المخاطر؟

ما المتطلبات الخاصة بفصل المخاطر الاستراتيجية؟

ماذا عن المؤشرات الرئيسية لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية؟

ما هي مخاطر التركيزات؟

كيف تُدير Citi مخاطر التركيز في إطار إدارة المخاطر الاستراتيجية؟

قياس درجة تقبُّل المخاطر الاستراتيجية

تأكد من فهمك

التالي

التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية

التقييم ربع السنوي لتقبُّل المخاطر الاستراتيجية

مراجعة مدى تقبُّل المخاطر الاستراتيجية

التقييم ربع السنوي

لجنة المخاطر الاستراتيجية للمجموعة

انتهاكات تقبُّل المخاطر الاستراتيجية

الإصلاح

مؤشرات المخاطر الرئيسية

إنشاء مؤشرات المخاطر الرئيسية

مسؤوليات مؤشر المخاطر الرئيسي

مثال على مؤشر المخاطر الرئيسي

تأكد من فهمك

التوصيات الرئيسية